Chantier Kaizen ou Kaizen rapide, simple, permanent et massif
“Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”— Henry Ford.
Je suis tombé sur un article très intéressant sur la visite d’un expert du lean au Japon (Norman Bodek). Le texte est très instructif dans son entièreté. Ci-dessous, un extrait sur l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue, sujet abordé plusieurs fois dans ce blog.
“Ironically, you pick and choose the tools you like from Toyota but you won’t engage and empower your workers. As an example, the average Japanese company gets 24 implemented improvement ideas per year from their workers and saves over $4000 per year per worker. In fact, Subaru received on the average 108 ideas per worker. How many of you are doing Quick and Easy Kaizen? And if not, why not?”
On savait qu’engager les opérateurs dans l’amélioration pouvait rapporter gros. Selon l’auteur, les compagnies japonaises réalisent environs 24 suggestions par opérateur par an. Le gain annuel moyen correspondant est de plus de 4000 dollars par opérateur. Certaines entreprises comme Subaru montent jusqu’à 108 suggestions par opérateur. Arrêtons-nous un instant ici. Prenons les cas d’une usine moyenne d’automobile qui comporterait environ 3000 opérateurs. Si on est capable de mettre en œuvre un système de suggestions au niveau des japonais, les gains seraient de 12 millions de dollars par an ! Alors, avez-vous un système de suggestions dans votre entreprise ? Si oui, combien de suggestions sont mises en œuvre par opérateur ?
En réalité, le gain n’est pas que financier. Il permet aussi de concrétiser le « respect des employés ». C’est également un excellent moyen de formation et de motivation (Principe 13 de Deming). En fait, la motivation première n’est pas financière mais cela rapporte gros au passage. Dans beaucoup d’entreprises, le déploiement du lean se réduit aux événements (chantiers) Kaizen conduits par des personnes formées à cette fin. En général, les managers sont très fiers de signaler que des opérateurs sont impliqués dans la démarche. Cela est très bien mais pas suffisant. Il faudrait aller plus loin et faire de chaque opérateur un agent permanent du Kaizen. Il faut être capable de mettre en œuvre un « Kaizen rapide, simple, permanent et massif » à l’instar d’une « insurrection contre le gaspillage ». C’est l’objet du Principe 14 de Deming. En référence à la fameuse citation d’Henry Ford (rappelée au début de ce billet), je dirais qu’il faudrait utiliser l’énorme ressource qui accompagne les pairs de mains que vous avez embauchées : les « têtes » des opérateurs.