Votre exemple sur cet ajout de contrôles pour lutter contre la fraude est assez parlant. Cette surqualité est un élément assez difficilement détectable dans le cadre du Lean Office (s’agissant d’un atelier on arrive plus intuitivement à visualiser ce tupe de Muda). C’est même un vrai phénomène de fond que de se “créer” du travail qui est directement de la NVA.

Toyota fait des contrôles mais uniquement quand cela est absolument nécessaire. Justement parce que cela n’est pas le la VA. La qualité du produit étant de la plus grande importance, en dernier recours, entre deux maux (faire de la non-VA ou fournir un produit défectueux au client), Toyota choisi le moindre …
Pour éviter de faire des contrôles, ils prêtent une attention particulière à la conception de pièces de manière à éviter que leur forme ou la technique / technologie d’assemblage génère des problèmes de qualité. Puis vient deux concepts liés au Jidoka : « built-in quality » process afin d’éviter les contrôle massif et couteux en fin de ligne. Ensuite les lignes doivent pouvoir être « autonomous ». C’est-à-dire s’arrêter avant de produire toute pièce défectueuse…

Cordialement,

Alain

vous dites que le contrôle est de la non valeur ajoutée et n’est pas Lean.
C’est probablement vrai. Néanmoins, Toyota et certains autres grands constructeurs automobile dans son sillage contrôlent les véhicules qu’ils produisent pendant et en fin de processus de fabrication. Cela peut aller jusqu’à plus de 2000 points de contrôle sur 100% de la production. Et Toyota passe pour être une entreprise lean.

Cordialement,

Frédéric.