Très peu de gens en France connaissent Jayson Blair. Jayson Blair était un jeune journaliste prometteur Noir du prestigieux quotidien New York Times. Il a dû démissionner de son poste au NYT en 2003 car on avait alors découvert que certains de ses articles étaient plagiés et/ou fabriqués. Dans les milieux intellectuels américains, cela est considéré comme le crime absolu. Cet épisode avait relancé le débat sur l’affirmative action car un certain nombre de personnes (y compris dans l’exécutif du NYT) considéraient que Jayson Blair devait sa position au NYT tout d’abord au fait qu’il était Noir. Qu’est que tout cela a à voir avec le lean ? Pas grand-chose à l’exception du bouquin que Jayson Blair a écrit après cette expérience et qui est sorti en 2004 : « Burning Down My Masters’ House: My Life at the New York Times ». Dans ce livre il reconnaissait, entre autres, le gâchis de potentiel dont il s’est rendu coupable. Toyota vient d’être sanctionnée d’une somme record de 16,4 millions de dollars pour n’avoir pas déclaré aux autorités américaines les problèmes constatés sur la pédale d’accélérateur dans les cinq jours, comme le lui demande la loi. Il y a eu des morts dans cette histoire et le pire est à venir pour Toyota avec les class actions. Toyota a eu beaucoup de déboires ces derniers temps, pourquoi cette sanction représente-elle quelque chose de spécial ? Eh bien, tout simplement parce qu’elle confirme que Toyota s’est mise en défaut du point de vue éthique. On peut commettre des erreurs et mettre sur le marché des véhicules peu fiables, voire faire de nombreux rappels mais la violation d’une loi n’est pas du domaine des erreurs dites humaines… Toyota n’a déclaré le problème que 4 mois après. Loin de moi la volonté de faire le procès de Toyota ici. Pour être complet, Toyota a accepté de payer cette amende tout en contestant les reproches qui lui sont faites. Ceci est terrible pour les praticiens et autres « adeptes » du lean. Je me souviens de ce bon vieux temps où comme argument suprême pour convaincre un manager d’adopter ou appliquer les principe lean, on pointait l’exemple de Toyota : dont l’éthique (respect des lois, aide à la communauté) et le respect des employés n’empêchaient pas d’avoir les meilleurs résultats du secteur de l’automobile. C’était la preuve vivante qu’une autre approche de management d’entreprises était possible. Aujourd’hui on est plutôt sur la défensive ; il ne nous reste plus qu’à défendre Toyota… On a ainsi entendu, ici et là, dire que les déconvenues de Toyota n’étaient pas dues au respect du lean mais, au contraire, à l’oubli de certains principes du lean. Il s’agit là d’un vieil argumentaire qu’ont utilisé certains communistes pour défendre ce qui s’est passé à l’Est après la fin de l’URSS: « ce n’est pas vraiment du communisme ». La vérité est que je crois très peu aux philosophies désincarnées. La valeur d’une philosophie de vient pas simplement de sa formulation théorique mais surtout de ce que ses praticiens en font. Cela est vrai pour le lean comme pour le Six Sigma… Le lean sur le papier sans un champion qui l’applique et montre que cela est possible devient plus vulnérable. Malheureusement Toyota, par ses erreurs, a sérieusement endommagé cette maison que nous montrions très souvent comme la preuve d’un « autre possible »…
Pour finir, parce qu’il faut trouver du bien dans toute chose, je dirais qu’un des points positifs est que cela conforte la position de tous ceux qui pensent que l’approche « dogmatique » du lean n’est pas la meilleure. Toyota peut faire des erreurs et même de graves erreurs…
Dans mon précédent post, j’avais promis de revenir sur l’importance entre la variabilité spéciale et commune dans le management. Dans ce post, je ne me focaliserai pas sur la variabilité liée aux processus purement techniques qui peut être adressée via les méthodes mentionnées dans mon post précédent. Dans l’entreprise, la plupart de variations sont communes et pourtant nous les traitons quasi-systématiquement comme des variations spéciales. L’une des raisons, au delà de l’ignorance, est notre volonté de trouver des solutions rapides aux problèmes qui se présentent à nous. Cause commune veut dire résolution sophistiquée et dont besoin de plus de temps pour comprendre et appliquer une ou plusieurs des solutions mentionnées dans mon post précédent. Prenons un exemple concret. Votre comptable fait une erreur sur un oubli qui vous coûte une somme importante (1 million d’euros, par exemple). La question est la suivante : allez-vous le virer ? Un certain nombre de managers le feraient sans hésiter. Il est bien le responsable et le responsable doit payer son erreur n’est-ce pas ? La recherche puis le « châtiment » du responsable est si convenable, voire logique à première vue… Avant de prendre une telle décision, la question que Deming suggère de se poser est la suivante : « si je vire cette personne et la remplace par une autre, suis-je certain que cela ne se répétera plus ? ». Si la réponse est « non » alors la cause de cette variation est très probablement commune et cela ne sert à rien de virer cette personne. Il en est ainsi de la plupart des problèmes que l’on rencontre dans l’entreprise. La politique regorge d’exemples de ce type –toutefois, j’ai posté récemment un contre-exemple. Selon Deming, dans de nombreuses situations la cause est le système et non la personne. C’est ici que l’on peut constater la « jonction » entre le Deming l’expert en management et le Deming le statisticien. En effet, le “système” veut dire que la cause est diffuse et est probablement une combinaison de plusieurs micro-effets. C’est exactement ce qu’est la définition de cause commune…
Il en est de même de l’appréciation que vous pouvez porter sur le travail de vos collaborateurs. Qu’elle soit positive ou négative, quelquefois cela doit plus au système qu’à la personne elle-même. Alors comment apprécier un collaborateur à sa juste valeur (celle due à son action) ? La réponse n’est pas simple… Une piste pourrait se trouver dans un sujet que j’ai traité à plusieurs reprises dans mes précédents posts : le processus. Si l’on suit cette logique, un collaborateur qui suit parfaitement le processus est probablement plus à féliciter que celui qui obtient les bons résultats sans le suivre. Le processus est en effet l’élément du système qui permet de stabiliser toute activité. Le problème, comme dans celui de la résolution des variations communes, est que cela prend du temps et les managers n’ont pas toujours ce temps. Il est bien plus facile et convenable de manager par les chiffres… L’autre piste est celle qui consiste à privilégier la performance d’un système ou un sous-système (un groupe) versus la performance d’un individu. Cela, également, est un peu plus complexe et consommateur en temps, la denrée qui manque le plus aux mangers.
Dans mon précédent post, j’expliquais l’importance de distinguer la variabilité de cause commune de celle de cause spéciale. La principale raison que j’avançais pour justifier cela était le fait que les solutions à appliquer étaient différentes. Pour illustrer cela, prenons l’exemple d’un médecin qui soignerait une angine bactérienne comme une angine virale. Pour information, l’angine virale se guéri toute seule alors que l’angine bactérienne se soigne avec des antibiotiques. Cette ignorance peut être la garantie de mort ou de séquelles graves pour le patient. Autre exemple plus dramatique, celui d’un médecin européen qui essaierait de soigner la malaria (maladie tropicale inexistante en Europe) comme une grippe. Cette ignorance peut être la garantie d’une mort certaine pour le patient –bien que malaria se traite relativement facilement dans les pays tropicaux. Les choses se passent de la même manière pour les variations. Le traitement des variations de causes sont spéciales est relativement aisé car les causes sont en général rapidement identifiables. Il faut alors appliquer l’un des nombreux outils de résolution de problèmes dont le simple et le plus courant est le « 5 pourquoi ». Par exemple, dans une usine, la mise en place de la TPM et de la maintenance préventive permet de réduire le nombre de pannes. Ces deux outils n’auront, en revanche, aucune action sur les variations de causes communes. Quand il s’agit d’une variation de cause commune on peut choisir de ne rien faire (comme dans le cas de l’angine virale) car une mauvaise solution est nettement plus couteuse et pénalisante que « pas de solution du tout » ou alors appliquer l’une des solutions ci-dessous pour identifier la ou les causes cachées :
- La stratification : grouper les données collectées du processus en catégories suivant différents facteurs, les analyser les en recherchant des corrélations, des similitudes ou des schémas de comportement.
- L’expérimentation : modifier certaines variables du processus et afin de mieux comprendre son fonctionnement en utilisant le la méthode scientifique (e.g., Plan Do Check and Act, Define Measure Analyse Improve Control, …)
- La désagrégation : découper le processus en sous-processus afin de traiter le problème
Dans mon prochain post, je reviendrai sur l’importance de la différenciation cause commune – cause spéciale pour un manager au quotidien.
