« Zéro stock » : slogan ou ambition légitime ?
Ce post se situe dans la série que j’ai lancée il y a plusieurs mois, qui vise à renforcer le message selon lequel les praticiens du lean gagneraient à sortir du “dogme” et des “slogans” pour rechercher une réelle compréhension de la “physique des systèmes de production”.
Les usines sans stock ou avec peu de stocks sont très sensibles aux perturbations. La seule véritable manière de les stabiliser est de combattre toute les causes de variabilités à la racine. Toutes les variabilités ne peuvent pas être supprimées. La TPM ou les méthodes de maintenance préventives sont très performantes pour la réduction des pannes. La variabilité due à l’action humaine ou due aux causes communes, quant à elle, peut être réduite via la mise en place du travail standard et l’une de ses composantes qu’est la formation. Malgré tous ces efforts, il en restera toujours de la variabilité. Parce que la variabilité ne peut pas être complètement supprimée, il est important de prévoir des « absorbeurs » de variabilité. La seule solution possible pour la ligne sans stock est la surcapacité. Simplement il est très souvent plus rentable d’inclure quelque petits stocks dans une usines pour absorber de la variabilité non supprimable et utiliser la capacité de production pour absorber la variabilité due aux causes spéciales (e.g., pannes ). La surcapacité de production peut se présenter sous plusieurs formes dont les plus courantes sont : des machines et heures supplémentaires.
Bien qu’il faille aller vers la réduction de stock partout où cela est possible, le « zéro stock » absolu est aujourd’hui plus un slogan qu’un objectif industriel raisonnable ; même Toyota ne recherche plus le « zéro stock » absolu. Cette ambition a été abandonnée avec après le départ de Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System.
Il faut faire une différence entre conserver un certain nombre de produits finis (comme Toyota a accepté de faire) pour ne pas impacter le client lors de problèmes sur la ligne de production et conserver des stocks d’inventaire sur la chaine de production pour palier à ces problèmes, qui reviendrait à mettre un “plaster” sur le problème réel. Malgré ce que les comptables et les gestionnaires penses, il demeure plus avantageux d’arrêter la production pour régler le problème à la source (ne pas négliger le partenariat avec les fournisseurs) que de conserver des stocks sur la chaine. De plus, n’oubliez pas qu’une solution temporaire devient trop souvent la solution permanente, donc aucun effort ne sera consenti à régler le problème à la source.
Bonjour Alain,
Stock requis ou pas requis, je crois que le débat n’est pas nécessairement à ce niveau.
Pour moi viser le zéro stock doit rester l’ambition, la vision ultime même si on sait qu’on ne peut pas l’atteindre. En revanche ce qu’on peut viser, c’est la diminution continue de ces stocks : lorsqu’on atteint un niveau de stock confortable et que l’organisation fonctionne correctement (causes spéciales incluses) alors c’est qu’on a un peu de gras. On peut alors en enlever un peu, fonctionner ainsi, résoudre les problèmes qui surviennent afin de revenir à un fonctionnement optimum de l’organisation … avec moins de stock et ainsi de suite.
Je viens de découvrir ton blog, j’ai donc quelques articles de retard mais le contenu a l’air extrêmement riche, félicitation.
@lopsaochugnchoi
Bonjour,
Désolé pour mon commentaire tardif. Je suis en accord avec plusieurs points mentionnés dans votre commentaire. Le “bottom line” est qu’il faut bien réduire les stocks qu’ils soient de produits finis ou semi-finis. Simplement, il ne faut pas croire que l’on peut fonctionner avec 0 stock au sens littéral du terme. Même Toyota l’a compris et y a renoncé depuis la fin des années 90. Cela est largement mentionné dans la littérature scientifique qui s’intéresse au lean. Par exemple “Changes in Toyota motors’ operations” de Jos Benders et Masaya Morita. J’ai également eu la confirmation d’une connaissance qui a servit dans la direction des opérations de Toyota et travaillé sur ces sujets. On peut également le noter dans les usines de Toyota que j’ai visitées.
Malgré tout, on voit ici et là dans les chantiers kaizen des praticiens du lean supprimer et littéralement radicalement tout les stocks. En fait il y a une sorte d’optimum à définir. C’est également la doctrine de Toyota. Ceci est plus « scientifique » que le dogme du « 0 stock ». La physique du stock est assez particulière. C’est comme un médicament qui a des effets secondaires très négatifs. Tant que l’on a des variations dans le système on sera amené à l’utiliser mais il faut plutôt le faire avec parcimonie.
Merci pour votre contribution.
Alain
@spacerod
Merci Spacerod pour tes félicitations. Je suis en accord avec le sens général de ton commentaire. Le point que je souhaitais souligner concernais le “dogmatisme du zéro stock”. Je te renvoie à réponce à lopsaochugnchoi.
Alain