Comme nous l’avons vu dans le post précédent, la crise « permanente » devrait nous pousser à chercher un nouvel équilibre en supprimant les gaspillage dans notre mode de vie sans pour autant être obligés de réduire notre confort de vie. Sur ce point, comme pour le lean tel que l’on connaît aujourd’hui, nous pouvons apprendre beaucoup du Japon. La bonne nouvelle qui nous vient du Japon est que la crise peut avoir aussi du « bien » : elle nous force à revoir nos modèles et paradigmes et à être plus créatifs… Voilà un pays qui a « profité » des trois des plus importantes » crises de son histoire pour inventer des modèles qui ont eu (ou vont avoir) un impact sur le monde. Tout d’abord, le lean, qui un résultat indirect de la seconde guerre mondiale. Puis, la récente crise de Fukushima (tremblement de terre et tsunami), n’a fait que se rajouter à la récession économique dans laquelle se trouve le Japon depuis quasiment une dizaine d’années.
Une récente visite au Japon m’a permis de voir comment ce pays est en train d’inventer un nouveau modèle de vie (la vie lean). Voici quelques exemples. Afin d’équilibrer la consommation d’énergie, des entreprises prennent leur weekend le jeudi et le vendredi. Autre exemple, certaines entreprises ont décidé de commencer le travail plus tôt… Egalement, afin d’effectuer des économies d’énergie certains escalateurs de stations de Métro sont fermés après une certaine heure quand la fréquentation diminue. De même, le nombre de trains circulant est optimisé… Bref, je pourrais vous citer de nombreux exemples comme ceux-là.
Autre curiosité : malgré toutes ces crises, le taux de chômage au japon est resté inférieur à 5,5%. Cela dans une économie en quasi-récession depuis de nombreuses années. Comment font-ils ? J’y reviendrais dans un prochain post. Je rappelle que dans une situation de crise similaire et sur une période plus courte (moins de 2 ans) les US ont quasiment doublé leur taux de chômage pour atteindre 9,1% (Juillet 2011). Tout autre pays (notamment les US) dans la situation du Japon serait dans un état catastrophique !
Si la situation de crise devait perdurer, nous aurions certainement beaucoup à apprendre du Japon. Cette fois ce ne sont pas seulement les entreprises qui copieront mais bien « tout le monde ». Bien sûr, loin de moi de prétendre que tout est beau au Japon.
Pendant des années on a poursuivit avec acharnement les « 3% de croissance » qui étaient sensés nous apporter le bonheur (création d’emplois / réduction du taux de chômage) sans les atteindre. Depuis 2008, les choses semblent se compliquer davantage et les crises semblent ne plus quitter la scène économique. D’où ma question : « Est-ce que la situation de crise n’est pas en train de devenir un état normal ? ». En d’autres termes, ne devrions-nous pas (en tant que pays, communauté, organisation voire individu) ajuster notre « bilan comptable » par la réduction de notre coût de vie et oublier la recherche infructueuse de revenus supplémentaires (via la croissance pour un pays) ? Cela ne veut pas forcement dire baisse de niveau de vie. Il s’agit d’être capable aujourd’hui sinon de « vivre mieux avec moins » du moins de « vivre comme avant avec moins »…. Cela vous rappelle certainement le slogan du lean « faire moins avec plus ». Il s’agit de faire rentrer les principes du lean dans notre mode de vie… C’est-à-dire supprimer certains gaspillages. Il peut, par exemple, s’agir de faire d’économies sur votre facture d’électricité (au passage, cela peut aussi être bon pour l’environnement, même si cela n’est pas votre principale motivation). Une fois de plus, il est possible de le faire sans rien enlever à notre confort de vie. Les exemples ne manquent pas dans d’autres domaines. On est bien loin de l’austérité dont on nous parle depuis plusieurs jours. Il s’agit véritablement de vivre autrement voire mieux en dépensant moins ! Dans le post suivant, je reviendrai sur ce que nous apprend le Japon sur la mutation du mode de vie d’un pays. En effet, comme pour le lean, nous avons des choses à apprendre des nippons également.
Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.
“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”
-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation
Il ne s’agit pas d’une quelconque baisse du chiffre de chômage en France mais de l’annonce faite par Foxconn en début de semaine signifiant son intention de remplacer une partie de ses opérateurs par 1.000.000 de robots d’ici 3 ans. Cette société chinoise qui fabrique des équipements électroniques pour des grandes entreprises occidentales (Apple, Nokia, …) possède actuellement près d’1 million de salariés et 10.000 robots. Elle compte faire passer son parc robots à 300.000 dans un an avant d’atteindre le million dans 3 ans. Foxconn, qui a également fait la une de l’actualité il y a un certain temps à cause de nombreux suicides d’employés, rémunère actuellement ses opérateurs entre 200 et 300 dollars par mois. Comme nous le savons tous, les prix des robots ont baissé au cours des dernières années alors que le coût de la main d’œuvre en Chine a augmenté. Au delà des nécessités spécifiques à l’industrie électronique, cette décision de Foxconn est le signal du début d’une inflexion : « les robots seraient devenus moins couteux que la main d’œuvre en chine ».
« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.
Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).
L’une des pièces maîtresses du lean est le travail en équipe. Je voudrais, dans ce post, montrer très rapidement que « 10 personnes au tour d’une table auront beaucoup plus de chances de trouver la solution à un problème qu’une seule, fut-elle très intelligente ». Le travail en équipe ou la collaboration (en ce qui concerne les entreprises) est une formule exponentiellement puissante car cela permet aux gens « ordinaires » d’accomplir des prouesses. Cela est très important pour deux raisons au moins : 1/ il est, par définition, plus facile de trouver des profils « ordinaires » par opposition aux profils « exceptionnels » : 2/ les gens au profil ordinaire sont susceptibles d’être utilisés dans plusieurs domaines contrairement aux personnes « expertes » qui sont quelquefois très bonnes dans un domaine bien précis mais nettement moins compétentes ailleurs. Pour illustrer mon propos, je dirais qu’un groupe de gens « ordinaires » est comparable à un couteau suisse.
Vous pouvez trouver ci-dessous une surface qui donne la probabilité de résolution d’un problème en fonction du nombre de personne et de la compétence moyenne individuelle. Pour simplifier les choses j’ai considéré que tous les membres de l’équipe avaient le même niveau de compétence qui peut aller de 0 à 1. Compétence 0 signifie que la personne a une probabilité nulle de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. Compétence 1 signifie que la personne a une probabilité égale à 1 de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. On peut observer la puissance du travail d’équipe! Ce type de fonctionnement est malheureusement très souvent ignoré dans nos organisations. Certes, on en parle beaucoup mais la pratique n’est pas à la hauteur des paroles. Pourquoi ? Deux raisons à cela : nous n’avons pas pris la mesure de sa puissance ou tout simplement parce que nos modes de fonctionnement ne le favorisent pas (e.g., système de rémunération).
Mon conseil : Arrêter de chercher l’Homme providentiel (rare) qui va résoudre vos problèmes tournez vous vers des gens « ordinaires » qui se trouvent autour de vous et faites-les travailler en équipe !
Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…
Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».
Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !
Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…
Dans le secteur de l’automobile, pourquoi quand on parle croissance on l’exprime toujours en termes de nombre de voitures supplémentaires ?
La croissance de manière générale dans une entreprise caractérise l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour simplifier les choses, dans le secteur d’automobile on peut donc l’exprimer par : Ventes = coût moyen véhicule x nombre de véhicules vendus.
Alors d’où vient que les constructeurs d’automobiles ne retiennent dans cette équation que le terme « nombre de véhicules vendus » ? Comme l’histoire récente de Toyota l’a montré, cette interprétation partielle peut mettre en danger l’existence même d’une entreprise. Je pense que les constructeurs d’automobiles auront fait d’énormes progrès quand ils sortiront de ce tropisme. Croissance peut signifier autre chose qu’ “augmentation de volume”. Pour être direct, je pense que les entreprises les plus robustes dans l’économie actuelles sont celles qui sont sorties de ce tropisme « Croissance » égal « Volume ». Sujet à suivre dans mes prochains posts.
La charge de travail due à de récents changements professionnels m’ont amenés à suspendre mes posts sur ce blog. Mon absence est également due à ma forte implication dans un projet sur lequel je reviendrai prochainement. Je suis de retour avec la volonté d’essayer de publier en moyenne 1 post par semaine. Pour ce faire, j’essayerai de faire des posts plus courts (environs 10 lignes) sur des sujets plus concis. Au plaisir d’échanger de nouveau avec les uns et les autres
