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Comment regarder l’économie actuelle avec les « lunettes du lean » ?

Alain Patchong — Tue, 11 May 2010 02:07:15 +0000

Takahiro Fujimoto est l’un des grands experts mondiaux du lean. Il est, entre autres, l’auteur de plusieurs bouquins sur le lean dont le plus connu est The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Oxford University Press, New York, 1999. J’ai eu l’occasion de le rencontrer plusieurs fois. La dernière fois devrait être en début 2007. A cette occasion, il m’avait remis un chasse-mouche japonais et une copie d’un de ses récents articles paru dans un grand journal japonais, fidèle à la tradition japonaise qui consiste à offrir des cadeaux à ses hôtes. Je n’ai malheureusement jamais retrouvé cet article –certainement victime du 5S des déménageurs. Il avait heureusement pris le temps de me résumer rapidement le sujet principal de son article qui portait sur l’importance de l’industrie dans l’économie. Cela a été le début de ma réflexion sur les possibles points communs entre les principes du lean et l’économie. Je me suis également nourri des travaux de Paul Krugman. Cet éditorialiste du New York Times est surtout le prix Nobel 2008. Il est, selon moi, avec Joseph E. Stiglitz, l’un des « best minds » actuels dans le domaine de l’économie. Les deux sont d’ailleurs prix Nobel mais Krugman a, en plus, un exceptionnel talent de vulgarisation.

A l’heure où l’économie de marché se cherche un peu, je me sui demandé ccomment regarder la avec les « lunettes du lean » ? Toute personne qui connait les basiques du lean sait que l’on peut classer toute activité en Valeur ajoutée (VA) ou non valeur ajoutée (non VA) et qu’il existe deux types de non VA. La non VA nécessaire (liée au business model) que l’on essaie de réduire et la non VA pure qu’il faut supprimer. Je ne vais pas vous refaire un cours sur ces basiques. Partant de ces basiques, je me suis demandé alors comment cette structure pouvait être transférée dans l’activité économique de tous les jours. J’ai donc imaginé les correspondances présentées dans la figure ci-dessous.

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De même que dans le lean on parle de VA et de non VA on parle en économie des activités de création de la valeur et d’extraction de valeur. Dans ce modèle je rapproche la VA de toutes les activités de création de la valeur de l’économie. Un industriel qui fabrique un vélo, un paysan qui fait pousser des tomates ou élève des poulets créent de la valeur. Le distributeur qui vent le vélo, la tomate ou le poulet extrait de la valeur. Comme la non VA nécessaire, le distributeur n’est pas indispensable mais l’économie en a besoin pour fonctionner. Comme la non VA nécessaire on peut réduire le nombre de distributeur en établissant un lien plus direct entre le créateur de la valeur et le consommateur –voir le modèle de Dell, « be direct ». Enfin, vient la non VA inutile (e.g., la surproduction) dont l’équivalent dans l’économie serait certains types d’activité d’extraction de valeur. L’exemple naturel qui me vient à l’esprit est la spéculation. Paul Krugman considère que la spéculation est une taxe sociale nuisible à l’économie. Pour résumer, l’industrie manufacturière ou agricole apporte de la VA dans l’économie. Le distributeur et le spéculateur extraient de la valeur. Ils sont des « équivalents » de la non VA. Simplement « le spéculateur a encore une action pire », dixit Krugman. Inutile d’insister sur le fait qu’une économie qui basée sur l’extraction de valeur (économie de UK) est plus fragile (virtuelle aussi) qu’une économie qui crée de la valeur (économie allemande). Inutile également d’insister sur le fait que la création de la valeur est le noyau de l’économie sans lequel l’extraction de la valeur n’est que du « vent ». Avec la correspondance du modèle lean et de l’économie vous pouvez appliquer le reste de ce que vous avez appris sur la VA et les non VA aux notions de création et extraction de la valeur. Dans chaque cas cela semble s’appliquer…

Burning Down the Lean House

Alain Patchong — Wed, 21 Apr 2010 19:50:21 +0000

Très peu de gens en France connaissent Jayson Blair. Jayson Blair était un jeune journaliste prometteur Noir du prestigieux quotidien New York Times. Il a dû démissionner de son poste au NYT en 2003 car on avait alors découvert que certains de ses articles étaient plagiés et/ou fabriqués. Dans les milieux intellectuels américains, cela est considéré comme le crime absolu. Cet épisode avait relancé le débat sur l’affirmative action car un certain nombre de personnes (y compris dans l’exécutif du NYT) considéraient que Jayson Blair devait sa position au NYT tout d’abord au fait qu’il était Noir. Qu’est que tout cela a à voir avec le lean ? Pas grand-chose à l’exception du bouquin que Jayson Blair a écrit après cette expérience et qui est sorti en 2004 : « Burning Down My Masters’ House: My Life at the New York Times ». Dans ce livre il reconnaissait, entre autres, le gâchis de potentiel dont il s’est rendu coupable. Toyota vient d’être sanctionnée d’une somme record de 16,4 millions de dollars pour n’avoir pas déclaré aux autorités américaines les problèmes constatés sur la pédale d’accélérateur dans les cinq jours, comme le lui demande la loi. Il y a eu des morts dans cette histoire et le pire est à venir pour Toyota avec les class actions. Toyota a eu beaucoup de déboires ces derniers temps, pourquoi cette sanction représente-elle quelque chose de spécial ? Eh bien, tout simplement parce qu’elle confirme que Toyota s’est mise en défaut du point de vue éthique. On peut commettre des erreurs et mettre sur le marché des véhicules peu fiables, voire faire de nombreux rappels mais la violation d’une loi n’est pas du domaine des erreurs dites humaines… Toyota n’a déclaré le problème que 4 mois après. Loin de moi la volonté de faire le procès de Toyota ici. Pour être complet, Toyota a accepté de payer cette amende tout en contestant les reproches qui lui sont faites. Ceci est terrible pour les praticiens et autres « adeptes » du lean. Je me souviens de ce bon vieux temps où comme argument suprême pour convaincre un manager d’adopter ou appliquer les principe lean, on pointait l’exemple de Toyota : dont l’éthique (respect des lois, aide à la communauté) et le respect des employés n’empêchaient pas d’avoir les meilleurs résultats du secteur de l’automobile. C’était la preuve vivante qu’une autre approche de management d’entreprises était possible. Aujourd’hui on est plutôt sur la défensive ; il ne nous reste plus qu’à défendre Toyota… On a ainsi entendu, ici et là, dire que les déconvenues de Toyota n’étaient pas dues au respect du lean mais, au contraire, à l’oubli de certains principes du lean. Il s’agit là d’un vieil argumentaire qu’ont utilisé certains communistes pour défendre ce qui s’est passé à l’Est après la fin de l’URSS: « ce n’est pas vraiment du communisme ». La vérité est que je crois très peu aux philosophies désincarnées. La valeur d’une philosophie de vient pas simplement de sa formulation théorique mais surtout de ce que ses praticiens en font. Cela est vrai pour le lean comme pour le Six Sigma… Le lean sur le papier sans un champion qui l’applique et montre que cela est possible devient plus vulnérable. Malheureusement Toyota, par ses erreurs, a sérieusement endommagé cette maison que nous montrions très souvent comme la preuve d’un « autre possible »…

Pour finir, parce qu’il faut trouver du bien dans toute chose, je dirais qu’un des points positifs est que cela conforte la position de tous ceux qui pensent que l’approche « dogmatique » du lean n’est pas la meilleure. Toyota peut faire des erreurs et même de graves erreurs…

Des nouvelles de Hyundai, le prochain Toyota?

Alain Patchong — Wed, 10 Mar 2010 05:11:28 +0000

Entre deux posts sur le Six Sigma, je voudrais me rattraper sur un sujet que j’aurais dû aborder il y a plusieurs mois. Il s’agit de vous informer sur les suites du programme de Hyundai que j’ai mentionné dans l’un de mes précédents posts : Hyundai invente la relance par l’investissement… dans la confiance. Dans une interview sur NPR, John Krafcik, le Président et CEO de Hyundai a fait un bilan de cette opération qui consistait à reprendre la Hyundai de tout client qui perdait son emploi quelque temps après l’avoir l’acheté. Tout d’abord les chiffres ou le chiffre : il n’y a eu en tout et pour tout que 100 retours sur 435.064 voitures vendues. En somme, nettement moins que leur prévisions. Même si l’impact de cette offre est difficile à mesurer, John Krafcik pense que cela n’a eu que des bénéfices notamment en termes d’image en montrant aux américains que « Hyundai les comprenait et était proche d’eux ». Hyundai a donc décidé de prolonger cette offre en 2010. Notez, au passage, que pour faire la pub ils ont utilisé Jeff Bridges qui est l’un de symboles des USA (pour info, il vient de gagner l’Oscar du meilleur acteur principal).

Au moment où l’on parle des malheurs de Toyota, Hyundai apparait plus que jamais en bonne place pour nous fournir quelques « success stories ».

Toyota et le management de la crise : « Si vis pacem, para bellum »

Alain Patchong — Sun, 14 Feb 2010 21:29:08 +0000

Ces dernières semaines, l’on a beaucoup entendu parler des rappels de voitures par Toyota. Dans ce post, je ne reviendrai pas sur les raisons de ces rappels que j’ai, par ailleurs, abordées dans de précédent posts. Je me focaliserai sur la gestion de la crise par Toyota. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’a pas été bonne. A la décharge du constructeur nippon, il faut dire qu’il est moins habitué que ses concurrents aux crises de ce genre. GM ou Ford auraient certainement fait mieux. Autre point à souligner, la non-communication est l’une des « vertus » de Toyota. En d’autres termes, la discrétion est perçue chez Toyota comme une qualité. Comme le signale Jeff Liker dans son livre « Toyota Culture », les rares fois où Toyota a été emmené à embaucher un manager ou un futur dirigeant, l’un des points recherchés chez la personne était de ne pas « la retrouver demain à la une d’un des journaux spécialisés »… En effet, alors que les PDG des grands groupes industriels « squattent » littéralement les media spécialisés, il est très rare d’y voir « trainer » les dirigeants de Toyota. Ceci est une bonne chose…Simplement, ce qui est vrai en période normale ne l’est pas forcément en période de crise. De fait, la discrétion légendaire de Toyota s’est rapidement transformée en faiblesse… Cela a été perçu comme des hésitations et de l’opacité au début de la crise. Puis la communication a été exclusivement conduite par les responsables occidentaux du groupe (notamment les américains). Ensuite, le PDG de Toyota a ébauché quelques excuses, à la japonaise… Pas certain que cela ait impressionné grand monde. Le moins que l’on puisse dire est que Toyota devrait tirer des leçons ce cette gestion de crise de manière à être prête pour la prochaine fois… En lui souhaitant que la prochaine fois soit dans un futur très très lointain… Toutefois, à l’allure où vont les choses, je doute que la série soit close. Pour paraphraser un adage bien connu « Si vis pacem, para bellum » (Si tu veux la paix, prépare la guerre), si le groupe Toyota veut la perfection, il doit également préparer les crises… Sa quête de la perfection ne sera pas un « long fleuve tranquille ».

Le Henry Ford de la chirurgie

Alain Patchong — Sun, 31 Jan 2010 15:00:41 +0000

Alors que beaucoup de personnes se tournent actuellement vers la Chine et nous expliquent pourquoi ce pays sera la prochaine superpuissance, j’ai surtout été intrigué ces dernières années par l’Inde. Est-ce à cause de ma révulsion naturelle des comportements moutonniers ? En effet, mon expérience de la vie m’a appris a toujours chercher au delà de ce que tout le monde regarde. L’image qui me vient à l’esprit est celui du prestidigitateur… Il attire notre attention vers un endroit alors qu’en réalité les choses se passent ailleurs… Tout cela pour dire que je pense que les « success stories » indiennes valent le détour. L’inde présente au moins trois avantages par rapport à la chine : c’est la plus grande démocratie du monde, elle possède les meilleurs ingénieurs IT du monde et l’anglais y est rependu. Certes le pays a également ses faiblesses que je n’aborderais pas ici…

Dans cette Inde, intéressons nous à Bangalore, la ville où se trouve le siège d’Infosys dont la fabuleuse histoire illustre le basculement qui est en cours entre l’occident et les pays émergents (lire « The Word is Flat » de Thomas Friedman). Eh bien à Bangalore, je ne vais pas vous parler d’Infosys mais de Narayana Hrudayalaya Hospital. Il s’agit d’une clinique qui applique les principes du fordisme pour effectuer des opérations à cœur ouverts à moins de 2000 dollars, soit dix fois moins cher qu’aux USA –voir l’image ci-dessous. L’organisateur de tout cela est le Docteur Shetty. Cet article l’explique très bien… L’approche du Docteur Shetty s’appuie notamment le principe de la ligne d’assemblage. Cela va à l’encontre de la recherche de la polyvalence que l’on observe dans l’approche lean. Pour expliquer le succès de cette approche, voici un détail très important : chez les chirurgiens, comme chez les pilotes d’avions, plus on réalise un type d’opération, plus on y acquiert de l’expertise dans le domaine. Ainsi au lieu d’avoir des chirurgiens polyvalents, le Docteur Shetty a fait le choix inverse d’hyperspécialiser ses chirurgiens (principe du poste de travail de la ligne de l’assemblage) tout en augmentant le volume. Au final, cela lui a permis de baisser drastiquement les coûts et d’opérer un maximum de personnes (la cause et la conséquence sont interchangeables ici). Le le Docteur Shetty utilise le volume pour améliorer à la fois la qualité et le coût. Narayana Hrudayalaya Hospital sur chacune de ses opérations réalise au moins deux fois plus de prestations que le meilleur hôpital américain. Les chirurgiens apprennent plus vite et font des actes de meilleure qualité, et en même temps, la clinique peut faire des économies d’échelle… Et qu’en est-il du coût ? L’hôpital indien est 10 fois moins cher que les hôpitaux américains : 2000 dollars contre 20000 dollars aux USA.

Les chirurgiens de Narayana Hrudayalaya Hospital ont des salaires comparables à ceux des hôpitaux occidentaux.

Le Docteur Shetty a un nouveau projet dans les îles Caïmans. La cible : les américains –qui peinent à mettre en place un system de sécurité sociale. Vu l’évolution de la sécurité sociale en France, peut-être que d’ici 5 à 10 ans les Français s’y rendront également pour se faire soigner…

Tango : une solution de mobilité lean ?

Alain Patchong — Wed, 20 Jan 2010 04:21:48 +0000

Parmi les solutions de mobilité présentées au salon de Detroit, il y en a une qui m’a particulièrement intéressé. Il s’agit de Tango, une petite voiture électrique de deux places. Selon le constructeur, George Clooney a offert 100.000 dollars pour en avoir une. Vous me diriez : « voiture 2 places, c’est du déjà-vu ». Le « plus » ici est que ces deux places sont positionnées comme sur une moto : une place devant et l’autre derrière. Ainsi, contrairement à la Smart deux voitures peuvent circuler sur une voie (occupée par un seule voiture normale). Cette solution procure les avantages de la moto sans son principal inconvénient : la sécurité. L’idée de la voiture Tango, dont on peut voir les images ici, est venue à son constructeur alors qu’il était coincé dans les célèbres embouteillages de Los Angeles. Il a alors regardé autour de lui et constaté qu’il était entouré de grosses voitures avec un seul occupant. Il est vrai que quand on y réfléchi on constate que l’on passe beaucoup de temps à transporter du « vide » dans nos rues. Cela constitue beaucoup de gaspillages. Tango fait partie de ces solutions qui s’attaquent à la cause racine : le volume et le poids de ce que l’on transporte. Cela s’apparenterait aux « petits » colis en logistique lean. Ensuite et seulement ensuite, vient le point concernant la motorisation sur laquelle on se focalise tant actuellement. Dans le cas de Tango pour être complètement « écologique », le constructeur y a installé un moteur électrique. Imaginez un instant la fluidité que l’on pourrait gagner dans nos villes en « convertissant » la plupart des voitures en Tango. Du coup les rues deviendraient mécaniquement deux fois plus grandes. Cliquer ici pour avoir accès à la galerie de photos.

Toyota : est-ce la fin ?

Alain Patchong — Sat, 16 Jan 2010 16:44:28 +0000

Je voudrais partager avec vous un article publié récemment dans Economist.com qui prévoit la fin de Toyota. S’appuyant sur la figure ci-dessous, cet article reprend également certaines critiques de la stratégie de Toyota que j’ai signalées sur LMS ainsi que bien d’autres… Par exemple la recherche du volume qui a poussé Toyota à croître trop vite en oubliant quelques uns des fondamentaux qui a fait sa force. Comme tout article visant à soutenir un point de vue, il y a bien sûr une vision un peu sélective des événements relatifs à Toyota. Je dois dire que je ne partage pas cette impression selon laquelle la fin de Toyota est proche. Toyota a fait beaucoup d’erreurs certes. La crise a été plus dure sur Toyota que certaines autres compagnies pour plusieurs raisons. L’une d’elles étant que contrairement aux autres compagnies qui se sont rapidement débarrassé de la main d’œuvre « gênante », Toyota a fait le choix, conformément à sa volonté de « respect des employés », de garder sa ressource la plus précieuse. Et justement c’est cette ressource précieuse qui permettra à Toyota de passer la période difficile qu’il traverse. Je rappelle que le constructeur nippon a une résilience hors du commun et qu’elle procède une énorme richesse de savoir. Je suis certain que sa philosophie qui s’appuie sur la résolution des problèmes au travers du PDCA lui permettra de rebondir très rapidement. Il est un peu tôt de prononcer sa mort… En attendant, comme je l’ai signalé plusieurs fois sur LMS, gardez un œil sur Hyundai.

Pourquoi la vente d’Opel par GM aurait été une énorme erreur stratégique.

Alain Patchong — Thu, 05 Nov 2009 19:17:11 +0000

Apres moult hésitations GM a finalement renoncé à vendre sa branche européenne Opel. Comme explication de son virage à 180 degrés, GM souligne l’amélioration de sa situation financière. De toutes les façons ceux qui suivent un peu le dossier n’ont jamais compris la volonté première de GM de se débarrasser de son joyau européen. En voici quatre raisons pour lesquelles cette décision était une énorme erreur stratégique :

La rentabilité financière d’Opel : GM voulait se restructurer à causes des problèmes financiers. Alors comment ses dirigeants ont-ils pu penser se débarrasser de l’une des branches les plus rentables du géant américain ?
L’offre d’Opel : La demande des grosses voitures dont GM était le roi aux US est en train de « shifter » vers celle des voitures de tailles plus européennes. Dans ces conditions, la vente d’Opel semblait incompressible car elle privait le constructeur américain d’une bonne quantité de savoir-faire en termes de « petites voitures » ainsi que des produits prêts à être transférés aux USA (gain de temps de développement du produit)
Le savoir-faire « vert » d’Opel : Opel est la division du groupe GM qui a le plus développé des technologies pour une mobilité durablement « verte ». Alors comment comprendre que GM s’en débarrasse au moment où les gouvernements se préparent à renforcer la législation sur le respect de l’environnement?
Les intentions de Magna & Sberbank, les repreneurs potentiels : Certes, la guerre froide est terminée, mais les entreprises russes restent intéressées par la technologie occidentale. En vendant Opel à l’équipementier canadien Magna et à la plus grande banque russe, Sberbank, GM faisait une double erreur. Non seulement servir la technologie sur un plateau aux entreprises russes mais aussi nourrir un potentiel concurrent qui pourrait rapidement produire les voitures que demande le marché Nord Américain et aller concurrencer GM dans son jardin. On ne fait pas mieux en terme de « donner des munitions » à l’adversaire ou au concurrent.

Finalement les dirigeants de GM se sont est ravisés et je pense qu’ils ont ainsi évité l’une de plus grosses bourdes stratégiques qui aurait été enseignée dans les « business schools » dans la rubrique contre-exemple.

Fermeture de NUMMI : Toyota ferait-il preuve d’avidité?

Alain Patchong — Thu, 24 Sep 2009 00:03:51 +0000

Il y a du nouveau dans la fermeture de l’usine californienne de Toyota (NUMMI) comme le relate cet article du Los Angeles Times. Voici très rapidement l’histoire. Comme la loi californienne le prévoit, Toyota avait reçu en début d’année (au plus fort de la crise) une subvention de l’état de Californie pour former 1400 employés (au passage, pourquoi ne fait-on pas ou n’a-t-on pas fait cela en France ?). Les formations avaient pour thème “l’amélioration continue” et “l’utilisation des outils informatiques au travail”. Comme la plupart des contrats, il avait déjà été exécuté mais pas encore payé par l’état de Californie. Seulement voilà, comme vous le savez, Toyota a récemment décidé de fermer cette usine en Mars 2010. Aujourd’hui Toyota conformément au contrat signé avec l’état de Californie réclame les 2 millions de dollars que lui ont coûtés ces formations. C’est là que d’aucuns s’insurgent et trouvent que la pilule difficile à avaler. « Comment Toyota dont la fermeture de l’usine va laisser 4700 personnes sans emploi peut-il se permettre de réclamer 2 millions à l’état ? » Ce à quoi Toyota répond en disant qu’un contrat est un contrat et doit être respecté. Il rajoute que ce contrat avait été signé 5 mois avant la prise de décision par Toyota de fermer l’usine. Je signale que les choses se sont précipitées quand GM (son partenaire dans cette usine), mise en faillite, avait décidé au mois de juillet de se retirer de la joint venture. Les critiques de Toyota font remarquer qu’étant donné qu’il n’y a plus d’usine d’automobiles en Californie et dans les environs, la formation reçue par les employés de Toyota ne leur servira pas a grand-chose. Ce que Toyota objecte bien sûr en prétendant que ces formations ont amélioré l’employabilité des salariés – ce qui n’est pas complètement faux. L’enjeu maintenant est de savoir si Toyota avait déjà pris la décision de fermer l’usine avant la signature de ce contrat de formation. Le Gouverneur de la Californie, Arnold Schwarzenegger, a demandé une enquête approfondie.

Alors Toyota fait-il preuve d’avidité ou réclame-t-il simplement son dû dans cette histoire ?

Suicide de salariés chez France Telecom: l’anti-exemple parfait du lean?

Alain Patchong — Tue, 15 Sep 2009 18:34:50 +0000

Suite à la réunion avec le ministre du travail, les mesures annoncées s’attaquent plus aux symptômes qu’aux racines du problème.

M. Lombard a assuré qu’il voulait “renégocier le contrat social de l’entreprise”, promettant que “le France Télécom de décembre ne sera pas” celui d’aujourd’hui.

Il a annoncé la mise en place immédiate d’un numéro vert avec des “psychologues extérieurs à l’entreprise”, à l’inverse des cellules d’écoute installées depuis un an.

Il a rappelé des mesures déjà annoncées la semaine dernière, comme la suspension des mobilités liées aux réorganisations jusqu’au 31 octobre.

Les syndicats du groupe qui accusent “les mobilités forcées” et le “management par la pression” d’être à l’origine des suicides, demandent l’arrêt total des restructurations.

M. Lombard a aussi affirmé que la négociation sur le stress, qui commence vendredi, abordera le sujet “sans aucun tabou”. Les syndicats désigneront vendredi un cabinet chargé de faire un état des lieux, a-t-il dit.

Il a enfin insisté sur le management, selon lui, “sous une pression émotionnelle exceptionnelle”, et a réaffirmé sa volonté de renforcer les équipes de ressources humaines et de médecins du travail.

Mais pour les médecins du travail, a averti M. Darcos, l’agrément ne sera délivré qu’après “un examen attentif des moyens mis en œuvre pour traiter la prévention des risques psychosociaux”.

Pourquoi ne pas essayer la méthode de résolution des problèmes proposée dans un précédent post ? Cette méthode basée sur le PDCA (Plan, Check, Do and Act) est l’ancêtre de ce que l’on appelle les 8 étapes de résolution de problème du TBP ou Toyota Business Practices. Cela est appelé ainsi parce que cette approche fait partie de la pratique de business de Toyota au quotidien. Cette pratique est observée par chacun et partout : de l’operateur au PDG : « everyone everywhere ». Cela ne permet non seulement de résoudre effectivement les problèmes mais aussi de motiver les employés et d’en faire les véritables moteurs de l’entreprise. La motivation ne semble pas être de trop chez France Telecom. Il s’agit de faire des employés le cœur de la solution et non le cœur du problème.

Voici les 8 étapes en question :

Etape 1 : Clarifier le problème
Etape 2 : Décomposer le problème
Etape 3 : Définir un objectif
Etape 4 : Analyser pour rechercher la cause racine
Etape 5 : Développer des contremesures (solutions)
Etape 6 : Suivre la mise en place des contremesures
Etape 7 : Observer et surveiller les résultats
Etape 8 : Standardiser et étendre les mesure qui marchent ailleurs

Voilà ma suggestion à France Telecom : mettre en œuvre la résolution (TBP) du problème pour rechercher la cause racine des suicides puis en faire l’élément principal de leur culture…