Lean Machine Square

Après les dernières discussions sur la taxe carbone, on peut maintenant affirmer avec certitude que dans l’avenir le prix du carburant augmentera.  En plus des augmentations dues à la raréfaction des ressources pétrolières et autres spéculations, il y aura désormais la pression des états pour réduire le rejet du gaz carbonique. Cette pression se traduira par des contraintes de régulation environnementales de plus en plus fortes sur l’industrie et des taxes qui auront comme conséquence directe et indirecte l’augmentation du prix du carburant à la pompe. Si l’on ajoute à cela le fait que la taxe carbone augmentera chaque année, il y a peu de doutes maintenant que le modèle de Better Place ne soit pas valable.

Du coup, cela met une pression supplémentaire sur les constructeurs d’automobiles pour repenser leur modèle de business… Un des slogans fortement repris de Jim Womack est : Purpose, Process and People. Aujourd’hui, il y a pas de doute : les constructeurs d’automobiles essaient tant bien que mal de s’occuper des deux derniers : Process et People. Le moment est certainement venu de revoir ou revalider le premier item : Purpose. Quel est notre business ? Est celui de la voiture ? Est-ce celui de la mobilité ? Ou alors autre ?….  Cela ne veut pas forcement dire qu’il faille tout changer. Le risque ici est de se dissiper ou « démobiliser les troupes ». Il y quelques années, cela a conduit Ford au bord de la faillite. La téléphonie mobile est un modèle intéressant : il y a des fabricants de portables (Nokia, Apple, …)  et il y a des fournisseurs d’heures de communications (Bouygues, Orange,…).  Si l’on s’inspire du modèle de Better Place, demain il y aura de manière similaire des distributeurs d’heures de transport et peut-être également des fabricants de moyens de transport (les voitures) comme des constructeurs de téléphones portables. Un constructeur d’automobiles peut donc décider de rester un « fabricant de voitures » et avoir beaucoup de succès. Dans ce cas, si l’on reprend l’exemple de la téléphonie mobile, il vaut mieux être Apple (dont tout le monde s’arrache les iPhones) que la SAGEM…

Demain, le prix du carburant sera un facteur important : cette information est cruciale pour les « Wannabe Apple » du secteur de l’automobile…

Je suis tombé sur un article plutôt anodin publié par un site russe. Il porte sur l’annonce par SRI (Sumitomo Rubber Industries Ltd.), un constructeur de pneus japonais, de la construction d’un nouveau centre de recherche pour 56 millions de dollars. Je rappelle que nous sommes période de crise et que plusieurs entreprises, même les plus grandes, ont suspendu ou annulé des projets d’extension ou de développement nettement moins importants que celui-là…

 Au delà de l’audace de ce constructeur de pneus d’engager un tel investissement par ces temps, ce qui est surtout intéressant est de constater ce qu’il compte y faire : le développement de pneus “ecologiques” : “development of eco-friendly products such as tires that are free of fossil resources and tires with a 50-percent reduction in rolling resistance”

L’article signale également d’autres investissements récents de SRI, qui a créé un centre de formation dans son usine de Shirakawa au Japon pour récupérer le précieux savoir des salariés proches de la retraite afin de le transmettre aux plus jeunes. On note également que ce centre va leur permettre de former leurs salariés internationaux à leur système de production.

Tout cela n’a rien de nouveau, c’est à très peu de choses près ce que fait Toyota. Les entreprises occidentales, quant à elles, ont généralement du mal à comprendre l’importance du savoir et de la formation. Quelques preuves, s’il en fallait :

• Quand l’on veut réduire la main d’œuvre dans une entreprise, que regarde-t-on en premier ? Eh bien très souvent le premier geste est d’utiliser l’outil de la retraite anticipée. Je doute que l’on prenne le soin de récupérer le savoir des seniors avant de les envoyer en retraite. 
• Les entités de formation dans nos entreprises sont souvent très très light voire inexistantes.

Alors que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?

En 2004, grâce à un ami qui avait des connaissances au niveau du management, j’ai eu la chance de visiter l’usine (NUMMI*) que Toyota se prépare à fermer. Voici quelques uns des points qui m’ont marqué à cette époque au cours de ma visite :

• La sécurité était le point le plus important dans l’usine. Il y avait beaucoup de communication sur le sujet : affichages, banderoles, paillassons et autres media de communication.
• Le niveau de circulation était nettement supérieur à ce que je connaissais des usines d’automobiles (surtout dans la partie carrosserie ou ferrage). Pour réglementer tout cela, il y avait d’ailleurs des feux de circulation (comme dans la rue). Contrairement à la rue, ici la priorité n’est pas donnée au piéton mais à la circulation des pièces. D’ailleurs la visite était effectuée dans un petit train ; je suppose que c’était pour des raisons de sécurité et peut-être aussi pour ne pas perturber les operateurs.
• La propreté : l’usine était tellement propre que l’on pouvait percevoir très clairement les robots peints en gris-blanc
• Le management visuel était omniprésent : surtout des tableaux d’affichage électroniques (andons)
• La communication au travers des affichages sur des sujets tels que la qualité (Prix JD Power), la sécurité (voir point sur la sécurité ci-dessus), la performance…
• En discutant un peu avec les opérateurs, j’avais pu glaner quelques informations sur leur situation. En quelques mots, le travail était très dur mais ils gagnaient bien leur vie : environ 1100 dollars net d’impôts par semaine plus plusieurs autres avantages.
• Le système de suggestion, étendu jusqu’au management avec une approche du type « miles » : telle proposition donne droit à tel nombre de miles et à la fin de l’année on les converti en dollars …
• La grande fête à laquelle assistaient des salariés qui avaient été présents 100% au cours de l’année. Au cours de cette soirée, quelques voitures pouvaient être gagnées à la loterie…

Voila quelques unes de choses que j’ai vues ou qui m’ont été racontées par mes guides. Surtout ne vous précipitez  pas pour mettre en place ces outils dans votre usine en pensant déployer du lean. Il ne s’agit que d’outils … qui sont la partie visible du déploiement de concepts lean, cela est fondamental…

 *NUMMI = New United Motor Manufacturing, Inc.

Toyota a décidé de fermer NUMMI, son usine de Fremont en Californie (selon un article du New York Times). J’ai souvent fait référence à cette usine dans mes précedents  posts (y compris le tout premier). Cette joint-venture avec GM est un excellent exemple de collaboration. Elle a permis à Toyota de lancer sa conquête des US et à GM de s’initier au lean.

Apres sa mise en faillite,  GM, qui y produisait la Pontiac Vibe, avait décidé de « retirer ses billes » de la  joint venture.

Cet événement est un peu triste car NUMMI était un symbole et une preuve vibrante de l’efficacité des méthodes lean dans le monde occidental (comme je l’ai souvent mentionné dans mes posts).

Il faut également signaler que cette usine était la seule entité syndicalisée de Toyota.

Il s’agit là d’une expérience très intéressante à suivre. Toyota qui avait l’habitude de regarder les usines de ses concurrents fermer va devoir s’y mettre aussi. Va-t-il y avoir une manière « lean » de fermer une usine ?

Vous souvenez de la fameuse phrase de JFK en 1963 devant le mur de Berlin, quelques mois après sa construction. Vous le savez peut-être, cette phrase veut dire littéralement « Je suis un beignet » – Berliner est également le nom d’un beignet. Ceux qui pratiquent un peu la langue de Goethe savent que Kennedy aurait dû dire “Ich bin Berliner” –sans le « ein » devant Berliner.

 Cette année (2009) sera célébré le vingtième anniversaire de la chute du mur de Berlin. Avant la chute du mur de Berlin, la voiture « préférée » des allemands de l’Est était la Trabant (souvent appelée Trabi). La Trabi avait un délai d’attente moyen de 15 ans et il était fortement conseillé au propriétaire (comme à celui de Model T de Ford) d’être un bon mécanicien. L’âge moyen des Trabi en circulation était de 28 ans.

Pendant que l’allemand de l’Est attendait 15 ans pour avoir sa voiture, le français attendait quelques semaines et l’américain quelques dizaines de minutes (aux US on peut littéralement rentrer chez le concessionnaire acheter une voiture et repartir). Alors, est-ce que ce délai est indicateur du niveau de déploiement du lean dans ces pays à cette époque ? Ma réponse est non. Il s’agissait tous de pays de « mass production ». En réalité, ce délai est plus un indicateur des valeurs de la société qu’autre chose : l’Allemagne de l’Est communiste, les US hyper-capitalistes et la France capitalise (…enfin d’une certaine manière).

 Dans leur bouquin « Lean Consumption », Womack et Jones définissent, entre autres, l’état d’esprit du client face à la consommation de la manière suivante : « ce que je veux, quand je veux et où je veux… ». Utilisons cette grille pour évaluer les offres en Allemagne de l’Est, en France et aux US en 1989.

 L’on peut dire avec quasi-certitude que le consommateur Est-allemand n’avait ni ce qu’il voulait (le choix entre la Trabi et le Trabant), ni quand il le voulait (file d’attente de 15 ans) et certainement pas où il le voulait.

 Le client américain pouvait avoir une voiture où il voulait (bon maillage des concessionnaires) quand il voulait mais pas toujours exactement la voiture voulue.

Quant au consommateur français, il avait ce qu’il voulait où il voulait mais pas tout de suite.

 Alors y a-t-il un coût quand on ne peut pas fournir au client « ce qu’il veut, quand il veut et où il veut »? Je ne vous surprendrais pas en répondant « oui ».

A cause du délai d’attente de 15 ans les Trabant d’occasion (disponibilité immédiate) étaient plus chères que les neuves.  Parce que les concessionnaires américains ne pouvaient pas fournir au client exactement ce qu’il voulait, ils devaient accorder quelques réductions (3000 dollars en moyenne par voiture selon une étude de McKinsey).

Ces derniers mois, avec la prolifération du virus H1N1, on beaucoup entendu parler ici et là de certaines règles d’hygiène. L’une d’elles est le lavage des mains. Pourquoi le lavage des mains est très intéressant ? Pour au moins deux raisons.

La première raison est qu’elle fait partie de ces méthodes simples et peu coûteuses qui peuvent rapporter des millions… On est bien dans l’esprit du lean. En effet, des millions de vies pourraient être épargnées chaque année par le lavage des mains. Le non lavage des mains est pour beaucoup dans les maladies nosocomiales. Dans les pays sous-développés, par exemple, cela est à l’ origine de la transmission des maladies mortelles, telles que la diarrhée et la pneumonie (3,5 millions de décès par an). Selon l’OMS, chaque année 2 millions de personnes contractent des maladies nosocomiales aux USA (247 en meurent chaque jour). Toujours selon l’OMS, une personne sur quatre contracte une maladie nosocomiale pendant son séjour en réanimation. J’arrête là avec les chiffres. Je pense que tout le monde a compris que c’est très important de bien se laver les mains (au delà de la pseudo-hystérie du virus A H1N1). Mieux encore, c’est certainement le geste d’hygiène le plus important.

 Voici l’autre intérêt du lavage des mains. Je me suis intéressé récemment à la question, vue son importance. Je souhaitais voir quels documents existaient sur l’Internet concernant ce geste si important. J’ai trouvé de tout : des vidéos aux documents descriptifs. Des documents de qualité inégale et pas toujours très didactiques. Dans l’esprit du travail standard, je me suis donc amusé écrire un document du type « Instructions de travail de l’opérateur » en m’appuyant sur des documents de l’OMS –mon intention initiale était de l’utiliser pour mes formations au travail standard : cliquer ici pour le télécharger. Vous pouvez également vous amuser à écrire la feuille de combinaison des tâches correspondante.

J’ai également découvert par la même occasion que je ne savais pas me laver les mains. En temps normal je fais les étapes 0 à 2 correctement, l’étape 3 est faite très rapidement puis je saute aux étapes 8 et 9, enfin je referme le robinet avec mes mains propres au lieu d’utiliser la serviette comme le préconise l’étape 10. Le temps de lavage des mains est estimé entre 40 et 60 secondes. Je pense que certains d’entre nous doivent battre des records à 3 – 5 secondes !

 Certes, il s’agit de la méthode préconisée avant les soins à l’hôpital (médecine) mais je suppose que si elle est bonne à l’hosto, elle est aussi bonne à la maison…

 Enfin, je peux très humblement dire que maintenant je sais vraiment me laver les mains.

Le PDG de PSA a annoncé la semaine dernière l’intention du groupe de lancer une voiture hybride (diesel – électricité rechargeable) en 2012. Je ne vais pas revenir ici sur le commentaire que j’ai fait sur cette annonce dans un précédent post. Apres avoir présenté succinctement le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise en rappelant la définition et le  positionnement de la mission, des objectifs et des stratégies d’une entreprise, je vais revenir sur un point que j’ai déjà aborder dans un précédent post. Le moment n’est-il pas venu pour les constructeurs d’automobiles de « revoir leur mission, c’est-à-dire leurs objectifs / modèle ? ». Le PDG de PSA dans ses dernières annonces parle de voitures électriques et hybrides… Tout le monde parle de ces deux solutions au point ou l’on risque d’en faire un reflexe pavlovien quand on aborde le sujet de l’innovation.

Afin de comprendre les choses revenons sur un  de mes précédents posts : Le modèle de Better place qui est en train de redéfinir le business de l’automobile. Better Place considère que le coût de procession d’une voiture va au delà de son achat mais inclue également le coût de son utilisation. Le pari de Better Place est que le prix du pétrole augmentera pendant les prochaines années de sorte que le coût d’utilisation d’une voiture (aujourd’hui estimé à environ 3000 dollars aux US) ne cessera d’augmenter. En réalité ils pensent que le ratio coût utilisation voiture essence / prix d’achat de la voiture augmentera de plus en plus. Si cela est vrai alors l’avenir sera dans l’utilisation plutôt que dans la fabrication des voitures. Le modèle qui inspire Better Place est celui du business de la télécommunication mobile, où l’on vous offre de un téléphone portable « gratuit », quand vous vous abonnez (achetez des heures de communication). En lieu et place des heures de communication, Better Place vendra des kilomètres de transport. Cette entreprise prévoit d’avoir deux types de clients : des clients qui ont une voiture électrique à qui ils offriront des batteries gratuitement et des clients qui recevront des voitures (y compris les batteries, bien sûr) gratuitement. Alors comment Better Place s’en sort ? La réponse est dans le graphe ci-dessous. Better Place va s’engager dans la production massive d’énergies renouvelables qui parce qu’elles sont renouvelables auront un prix cout de production stable alors que le pétrole qui se raréfie sera de plus en plus cher (c’est son autre pari). Puis, il mettra en place un réseau (chez vous, au boulot et ailleurs) afin que vous puissiez charger votre voiture sans difficultés. Ensuite Better Place fera payer à ses abonnés un prix au kilomètre supérieur au coût de production mais bien en dessous du coût au kilomètre des produits pétroliers. C’est donc avec cette marge (écart entre la ligne noire et la ligne rouge du graphe ci-dessous) que Better Place pourra se permettre de vous offrir des batteries ou une voiture gratuitement… tout simplement comme font les fournisseurs de télécommunication mobile qui se paient le portable « gratuit » qu’ils vous offrent lors de l’abonnement sur vos heures de communication.

Si Better Place a raison (c’est-à-dire que le prix du pétrole augmentera nettement plus vite que celui de l’électricité), alors la question du cout d’opération de la voiture devient centrale (au delà des implications écologiques). Ainsi celui qui maitrisera les solutions permettant de réduire le coût d’utilisation tiendra l’avenir. Sans demander au constructeur d’automobile français de croire au modèle de Better Place, et de le suivre voici quelques questions qui me turlupinent :

Que font Renault et PSA sur le sujet ?

Si l’on s’oriente vers la solution électrique, la clé devient la batterie, que font les constructeurs Français sur ce point ?

J’ai déjà souligné l’avance pris par certaines entreprises asiatiques sur les batteries  (Hitachi, BYD,…), A-t-on déjà engagé chez Renault et/ou PSA cette course qui pourrait devenir rapidement un déterminant de vie ou de mort ?

Au delà du risque de régulations environnementales plus restrictives qui pourraient être imposées par l’Europe et les USA bientôt, l’enjeu ici est véritablement la survie du modèle économique de nos constructeurs d’automobiles.

Avec mes 3 derniers posts en tête, je me demande s’il n’y aurait pas mieux pour PSA que de repartir sur le « croissance, rentabilité et innovation » de J.-M. Folz d’il y a 11 ans ?

Pour finir, je voudrais rappeler cette citation de Thomas Friedman du New York Times, relative au business

Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done. 

Le nouveau PDG de PSA, Philippe Varin, a profité de la présentation des résultats de son groupe pour présenter sa stratégie pour les années futures. Il s’est fixé 3 objectifs :

• Faire croitre le groupe pour en faire un «acteur mondial» de l’industrie automobile.
• Etre à l’avant-garde de l’innovation
• Améliorer l’efficacité opérationnelle du groupe afin qu’elle soit plus rentable.

 Ce qui m’a frappé en prenant connaissance de trois objectifs est la similitude avec le discours de Jean-Martin Folz il y a 11 ans (Croissance, Rentabilité et Innovation). Serait-on en train de reprendre le cours des choses chez PSA après l’intermède Streiff ?

 Autre point qui m’a frappé dans la communication de Philippe Varin, la promesse de la  voiture hybride (Diesel – Electricité) rechargeable.  Initialement prévue pour 2008, il semble que le projet ne prendra forme qu’en 2012. C’est-à-dire 15 ans après la première Prius, sortie en 1997 ! Je voudrais rappeler ici que les constructeurs français (Renault et PSA) se sont complètement trompés sur ce dossier en rejetant dès le départ cette technologie…  Même Carlos Ghosn, qui est pourtant considéré comme l’un de meilleurs dirigeants (si non le meilleur) du Cac 40, est passé à coté du sujet… C’est une petite leçon d’humilité pour les grands stratèges ces deux entreprises.

 S’agissant des possibles alliances pour devenir un «acteur mondial» de l’industrie automobile, après avoir  ratée l’opportunité d’un deal avec Chrysler, il ne reste plus beaucoup de candidats… Le plus crédible semble être Mutshibishi à ce jour….

“That’s one small step for man, one giant leap for mankind”. L’histoire du premier homme sur la lune est également, pour moi, une formidable illustration de ce que l’on peut faire avec si peu.

Mon propos ici n’est pas de lancer le classique débat sur la meilleure façon d’utiliser les énormes sommes dépensées pour cela. Certes l’intérêt pour l’humanité d’envoyer l’homme sur la lune peut être discutable.

Quand l’on demande aux gens dans les usines ou ailleurs de faire des gains de productivité, ils reviennent très souvent avec une liste de projets qui ont tous le point commun de nécessiter des « millions » d’investissement.

A l’occasion du quarantième anniversaire d’Apollo 11, je voudrais revenir sur un détail qui me semble très important pour illustrer quel niveau de frugalité l’on peut atteindre quand on en a la volonté et la motivation. Le point de détail ici est que l’ordinateur qui pilotait l’engin qui a amené l’homme sur la lune (le plus grand exploit humain de tout les temps, selon certains) était moins puissant que celui que contient votre téléphone portable. Je ne parle même pas de ceux qui possèdent des Smartphones. Je parle de tout téléphone de base que l’on peut trouver partout…. La prochaine fois que l’on vous « demandera la lune » pour gagner quelques centaines de milliers d’euros, pensez a cet exploit qui est, peut être, la plus grande leçon de frugalité de tous les temps…

Je ne sais pas quelle est votre expérience des SAV, la mienne n’a pas toujours été agréable. Je me souviens, il y a quelques années, j’avais acheté une petite armoire chez un distributeur qui vent des meubles par kit. Apres avoir transporté les paquets chez moi, j’ai découvert en les ouvrant que certains éléments manquaient à l’ensemble. J’étais tout naturellement retourné au SAV de cette enseigne pour « demander réparation ». Je pensais alors « naïvement » que ces personnes se confondraient en excuses avant de me fournir la pièce manquante. Erreur, car la première question que me posa la dame de l’accueil, sous forme de reproche, fût la suivante : « vous n’avez pas vérifié toutes les pièces avant de les transporter ? » Un peu sonné pendant par une telle question, il m’avait fallu un peu de temps pour émerger et lui expliquer que normalement ce n’était pas au client de garantir la qualité du produit qu’il achetait. Manifestement, on était bien loin d’un niveau de qualité six sigma et de la culture lean…

Il y a quelque temps j’ai vécu une expérience ordinaire d’un service après vente chez Auchan. Ma femme avait acheté un portable qui ne marchait pas correctement. Elle est donc retournée dans le supermarché. Comme d’habitude, cela commence par de la suspicion. Puis la dame qui l’accueille prétend que le téléphone n’a pas de problème. Selon elle, sur ce niveau de gamme il est normal que cela soit ainsi. Traduction : « vous n’aviez qu’à acheter un téléphone plus cher ». Dans la foulée, elle fait comprendre à ma femme que si le SAV envoie le téléphone en réparation et que les réparateurs estiment qu’il n’a pas de problème alors les frais de port seraient à sa charge. Là, elle essaie manifestement une autre tactique : celle de la menace. Drôle conception du service au client !

Finalement, la dame, très courtoise au demeurant, se décide de reprendre le téléphone pour l’envoyer en réparation. En observant cette dame je n’ai pas hésité à prendre la photo ci-dessus avec mon portable. Elle a eu besoin de six documents pour réaliser la procédure. Il y avait, entre autres pièces à remplir, un document pour faire l’état de lieux du vieux téléphone prêté à ma femme (je ne suis pas certain qu’il vaille plus de 10 euros sur le marché de l’occasion). Sur ce document, la dame a pris le temps de noter méticuleusement les imperfections du téléphone prêté. Et comme celui-ci était vieux, imaginez donc le temps nécessaire… La pauvre dame, elle-même, ne comprenait pas pourquoi elle devait remplir tant de documents pour si peu de choses. Apres une dizaine minutes de queue et 25 minutes de traitement, elle annonce enfin à ma femme « vous aurez des nouvelles d’ici 3 à 4 semaines ». Si nous utilisons les indicateurs lean cela veut dire : Lead time du SAV = 35 minutes et lead time réparation 3 a 4 semaines. En tant que praticien du lean, je conseillerais à Auchan de suivre particulièrement ces deux indicateurs et de se donner des objectifs de réduction ambitieux. C’est comme cela qu’ils arriveront à tirer l’amélioration continue dans leur SAV. En supposant qu’ils le veuillent…

Juste pour situer l’écart qui nous sépare de certains pays comme les US, sachez que dans la plupart des grands magasins des US, quand vous ramenez un article dont vous n’êtes pas satisfait, l’on vous propose en général le choix entre le remplacement immédiat et le remboursement, sans discussion. On est bien loin de certain magasins qui, non seulement affichent leur suspicions envers quiconque revient avec un produit mais en plus posent tellement de conditions pour la reprise que cela en fait un véritable parcours du combattant. Exemple : retourner dans les 7 jours, pas en période de solde, pas tous les produits, fournir factures et autres documents (même quand le produit porte le logo du magasin) et j’en passe… Apres cela comment peut-on parler de client roi ?