Dans ce post, je reviens sur MUDA et MURA, leur traitement et le coût élevé qui peut résulter de prise de mauvaise décisions. Tout est expliqué sur le dessin ci-dessous.
Très souvent, au début de toute initiative d’amélioration, une usine (ou une ligne) se trouve dans la situation A. Elle est caractérisée par le fait qu’il y a du muda (stocks et de la surcapacité) qui permet d’absorber des perturbations (variations ou mura). Dans cette situation, l’usine est confrontée aux coûts (coût = $$) liés à la présence des stocks et de la surcapacité. La situation D représente l’état idéal. Comme nous le savons tous, c’est celle où l’usine n’aurait plus ni MUDA ni MURA (coût = Ø). Il ya deux voies possibles pour passer de A à D. La première, celle qui est la plus utilisée, consiste à chasser tout de suite le muda (qui à la propriété alléchante d’être très visible et d’avoir un gain facilement estimable). Cela veut dire que l’usine passe par la situation C. C’est le chemin le plus couteux (coût = $$$) ou encore le « chemin du feu ». La meilleure approche consiste à passer par l’étape B (coût = $). Le « chemin d’or » passe par l’élimination de la variabilité avant celle de tout autre gaspillage. Voilà, ce post est le dernier sur une série que j’ai consacrée aux 3 M (MUDA, MURA, MURI). Je pense avoir fait le tour du sujet…
Dans mon post précédent, j’ai abordé le sujet de l’initiation et la formation aux 3 M. Ce post porte sur leur application. Ici l’ordre d’importance est complètement inversé.
- MURI est le point de départ. Dans la pratique il faut s’assurer avant toute initiative d’amélioration que la dimension ergonomie est bien prise en compte. On ne peut pas durablement demander aux opérateurs de mieux travailler si leurs conditions de travail laissent à désirer. De même, on n’est pas raisonnable de mettre en œuvre une amélioration si elle dégrade les conditions de travail
- MURA vient en deuxième position car après s’être occupé des conditions se travail, la stabilité est la condition sine qua none pour appliquer tout autre outil d’amélioration. Autre raison de la prééminence MURA sur MUDA. Tout Muda est par définition confiné alors que la variabilité, si elle n’est pas expressément absorbée ou confinée, se propagera dans tout le système et créera d’autres variabilités et des gaspillages comme un cancer. D’où l’importance de la réduction de la variabilité.
- MUDA vient en dernier, contrairement, à la pratique. Est-il nécessaire de rappeler que les 7 gaspillages se trouvent dans les tâches cycliques et que leur élimination n’est bénéfique que si ces tâches sont vraiment répétables ce qui requiert une certaine stabilité. D’où la nécessité de réduire la variabilité au préalable. Le potentiel de gain financier consécutif à la réduction des 7 gaspillages peut être très important. Voilà l’une des raisons qui pousse le gens à s’orienter vers ce type d’initiative en premier…
Au final, en association la phase d’initiation et d’application, on arrive au « V » apparaissant dans le dessin du post précédent. Eh oui encore un autre « V »… Comme « Victoire » ?
Je voudrais dans ce post revenir sur les 3 types de gaspillages identifiés par Toyota : Muda, Mura et Muri. Comme je l’ai signalé dans un précédent post, le type de gaspillage le plus connu et que l’on retrouve dans la plupart des formations et chantiers lean et le Muda avec ses 7 composantes : TIM WOOD (Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocess, Defects). Les deux autres M, les plus oubliés, sont au moins aussi important que le MUDA.
La réalité est la suivante : les 3 M (ou MU) ont une importance différente. Cette importance varie selon que l’on soit en phase d’initiation ou d’application.
En phase d’initiation (objet de ce post), 3 points sont à noter :
- Il est préférable de commencer par MUDA parce que de tous les gaspillages, celui-ci est le plus simple à voir et à identifier. En général, il suffit d’observer l’opération pendant quelques cycles. Très souvent, si l’opération est cyclique, un seul cycle suffit largement.
- Le deuxième M doit être MURA. Il est se voit également très simplement par le biais de l’observation. Cette fois, il ne suffit pas de quelques cycles mais de bien plusieurs cycles. En effet, les pannes (aléatoires) et les arrêts fréquentiels (déterministes) ne n’apparaissent qu’après de longues observations. Cet exercice porte un nom en Japonais : le Tachinbo (ou Tachimbo). Pour info, ce terme a une autre signification en japonais : prostituée (les similitudes entre la personne qui observe pendant des heures une machine et la prostituée qui reste sur le trottoir pendant de longues heures pour d’autres raisons sont évidentes)
- Le dernier M, le MURI, est encore plus complexe à l’initiation que les précédents. En effet, quand il s’agit d’opérateurs, on parle d’ergonomie et on ne s’improvise pas Ergonome… Là il faut une bonne formation !
Dans le post suivant, j’aborderai la phase application des 3 M.
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Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.
“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”
-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation
Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…
Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».
Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !
Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…
Je suis certain qu’à cette question, bien de praticiens du lean répondraient : « cela sert à faire du pull ». Traduction : « cela permet de se coller à la demande du client ». En réalité ce « résultat » est purement collatéral. Qu’en est-il réellement quand on s’intéresse à la « physique des systèmes de production » ?
Dans le post précédent nous avons vu, au travers du premier paradoxe de Toyota, la nuisance que le stock pouvait provoquer dans un système de production. J’ai d’ailleurs utilisé l’imagerie d’un médicament qui aurait des effets secondaires pour parler de stocks dans mes précédent posts / commentaires. En effet, étant donné que l’on ne peut pas supprimer toutes les variabilités dans le système, on est quelquefois amené à utiliser des stocks. Le mieux est alors dans ce cas d’utiliser un moyen de découplement physique, tel qu’un tapis ou un convoyeur, dans le flux (par exemple deux machines ou deux lignes). Ces équipements de découplement physique (ex : convoyeur) garantissent naturellement le FIFO et surtout permettent également de contrôler le niveau des pièces dans le stock. Quand il n’est pas possible d’utiliser un convoyeur physique alors on utilise « le convoyeur invisible » qu’est le kanban. Dit de manière explicite et simple, le rôle du kanban est de limiter le niveau de pièces quand on ne peut pas utiliser un équipement (convoyeur ou tapis) pour le faire, d’où l’expression: « flow where you can and pull where you must ». En réalité cette expression est un peu abusive car, en réalité le terme “pull” ici fait allusion au kanban. Le kanban, comme d’autres variantes de CONWIP (Constant Work In Process), sert surtout à contrôler le stock de manière à minimiser ses effets «indésirables ».
Il y a quelques années alors que je m’initiais au lean, je suis tombé sur un principe appelé « Premier paradoxe de Toyota ». Je me suis rendu compte que cela n’était autre chose que ce que j’avais, par expérience personnelle, appelé « loi des chaussettes ». Cette loi ou ce « paradoxe » peut s’exprimer de la manière la plus simple suivante : « plus il y a des pièces dans un stock moins vous avez de chances de trouver celle que vous cherchez ». Il se trouve que quelques années plus tôt, alors étudiant, j’en étais arrivé à la même conclusion. Ayant des difficultés à retrouver des chaussettes appariées, mon premier reflexe avait été d’en acheter encore plus, en me disant « plus j’en aurais, plus j’augmenterais mes chances de trouver celles que je cherche ». En réalité, cela n’a fait qu’aggraver les choses. Au final, j’ai décidé de sortir plusieurs paires de chaussettes du circuit et de n’en garder que quelques unes. Du coup, les choses se sont améliorées. Je retrouvais plus facilement celles que je cherchais. En réalité, ce « paradoxe » n’en est un qu’en apparence. En effet, la probabilité de trouver deux chaussettes qui vont ensemble (ou la pièce que l’on recherche) est une fonction de 1/n, où n est le nombre de chaussettes (ou de pièces) dans l’encours. Il devient alors aisé de comprendre que si n est très grand, cette probabilité tend vers zéro.
Ce post se situe dans la série que j’ai lancée il y a plusieurs mois, qui vise à renforcer le message selon lequel les praticiens du lean gagneraient à sortir du “dogme” et des “slogans” pour rechercher une réelle compréhension de la “physique des systèmes de production”.
Les usines sans stock ou avec peu de stocks sont très sensibles aux perturbations. La seule véritable manière de les stabiliser est de combattre toute les causes de variabilités à la racine. Toutes les variabilités ne peuvent pas être supprimées. La TPM ou les méthodes de maintenance préventives sont très performantes pour la réduction des pannes. La variabilité due à l’action humaine ou due aux causes communes, quant à elle, peut être réduite via la mise en place du travail standard et l’une de ses composantes qu’est la formation. Malgré tous ces efforts, il en restera toujours de la variabilité. Parce que la variabilité ne peut pas être complètement supprimée, il est important de prévoir des « absorbeurs » de variabilité. La seule solution possible pour la ligne sans stock est la surcapacité. Simplement il est très souvent plus rentable d’inclure quelque petits stocks dans une usines pour absorber de la variabilité non supprimable et utiliser la capacité de production pour absorber la variabilité due aux causes spéciales (e.g., pannes ). La surcapacité de production peut se présenter sous plusieurs formes dont les plus courantes sont : des machines et heures supplémentaires.
Bien qu’il faille aller vers la réduction de stock partout où cela est possible, le « zéro stock » absolu est aujourd’hui plus un slogan qu’un objectif industriel raisonnable ; même Toyota ne recherche plus le « zéro stock » absolu. Cette ambition a été abandonnée avec après le départ de Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System.
