Lean Machine Square

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicles).

En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)

L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.

L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le “C” et du “A “du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le “C” et le “A”, il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.

La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?

Le 3 mars dernier avait lieu l’élection du maire de Los Angeles. L’intérêt de cette élection qui a été remportée par le maire sortant Antonio R. Villaraigosa est que parmi les candidats qui se sont présentés se trouvait un certain David Saltsburg plus connu sous le pseudo médiatique de “ZUMA DOGG”. Cette personne avait comme axe central de son programme le lean et plus précisément la mise en œuvre de principes du Docteur Deming. Comme vous pouvez le voir ci-dessous, David Saltsburg s’est classé 4eme avec 3,34% de voix ; bien loin du maire sortant. Certes, par le passé, des hommes politiques ont pu utiliser des concepts lean dans la gestion de leur campagne électorale. C’est le cas de Barack Obama qui a utilisé quelques concepts du lean dans sa campagne présidentielle victorieuse (peut-être inconsciemment d’ailleurs). On n’avait pas encore vu un homme politique aborder ce thème en campagne électorale. C’est bien la première fois, du moins à ma connaissance. A quand un candidat majeur (en position d’être élu) se présentant sur la plateforme du lean? Les paris sont ouverts. Le lean est à la mode, il n’y a pas de raison que la politique y échappe. De plus, il est possible que la crise actuelle accélère le processus.…

Si vous souhaitez en savoir plus sur ZUMA DOGG visitez ses sites suivants Zuma Times Blog et ZumaTUBE.

Juste pour rajouter le lien vers un document plus lisible des chiffres (Chiffres d’affaires, Profits, et Capitalisation boursière) évoqués dans un précédent post.

Toyota (qui a le plus important bénéfice des grands constructeurs) paye des dividendes relativement bas par rapport aux pratiques : moyenne de 20% au cours des dix dernières années contre 47,5% pour l’ex groupe Daimler-Chrysler. Ils peuvent ainsi accumuler beaucoup de cash ($18,6 milliard au début de cette année), très utile notamment en période de crise comme celle-ci. Certes cela ne les classe pas parmi ceux qui ont les meilleurs ROIC (Return On Invested Capital). Malgré ce médiocre ROIC, Toyota a toujours eu, ces dernières années, (et de très loin) la plus importante capitalisation boursière de tous les constructeurs. Voila encore un exemple où un indicateur (le cours des actions) conduit à la distorsion du système. Je ne suis pas un expert en finance. Toutefois, à mon humble avis, les gens investissent dans les actions d’une entreprise d’abord parce qu’ils y croient. Y croient-ils parce que les dividendes reversés sont importants ? Je n’en suis pas certain.

Coté salaire, la rémunération moyenne des 33 personnes les plus importantes de Toyota ne représentent que 10% de celle de Ford.

Dans cet article du Guardian “Targets can seriously damage your health”, on peut lire 3 histoires où l’acharnement sur certains objectifs a entrainé des résultats désastreux. Il y a l’histoire de la police, qui pour augmenter des chiffres se focalisent sur les chapardeurs au lieu de s’occuper de véritables délinquants. Un dossier de chapardeur équivaut à un dossier de braqueur de banque dans les statistiques. Alors pourquoi traiter des affaires difficiles ? Il y a également cet hôpital, qui voit ses décès liés à une maladie nosocomiale augmenter. L’hôpital explique cela par le fait qu’en se focalisant sur la réduction des coûts et des attentes ils ont baissé la garde sur le nettoyage. D’où l’augmentation d’une maladie dont la propagation est due au manque d’hygiène.

L’auteur de cet excellent article rappelle deux citations de W Edwards Deming : ‘What do “targets” accomplish? Nothing. Wrong: their accomplishment is negative.’ Puis une autre autre phrase bien à propos et très représentative des gens qui managent par les chiffres : ‘Management by numerical goal is an attempt to manage without knowledge of what to do’. L’auteur de l’article enchaine avec l’analyse suivante. “This is what makes it so attractive to bad managers. Unfortunately, in absolving them from the effort of thought, it is also junk management, which has the same effect on the consumer as junk food: obesity, flatulence, discontent and demoralisation.”

En somme, selon l’auteur, ce qui attire les mauvais managers vers des objectifs numériques est le fait qu’ils pensent ainsi faire l’économie de la réflexion, de la connaissance du process. Il estime que c’est du “junk management” (ou du fast management) qui a le même effet que la mauvaise bouffe (junk food ou fast food) : l’obésité, la flatulence, le mécontentement et la démoralisation. Bonne lecture…

Vous avez dû constater autour de vous que l’efficacité de votre outil de production avait bizarrement augmenté par ces temps de crise. Surprenant non ? En effet, la crise signifie pour beaucoup de salariés des questionnements sur leur avenir. Chaque jour, ils voient des entreprises licencier par centaines, voire par milliers. Ils se demandent s’ils ne seront pas les prochains sur la liste. Cette pression génère de la motivation… Mais s’il s’agit d’une motivation basée sur la peur de perdre son emploi. Cette motivation extrinsèque pousse les salariés à se donner au maximum dans leur job. C’est cela qui explique les performances inhabituelles que l’on peut constater ici et là. L’ironie dans tout cela est qu’elles arrivent quand la demande est justement en baisse. Dans ces conditions, si vous ne faites pas attention vous risqueriez d’augmenter vos stocks (produits finis et Work In Process) avec une double pénalisation. Tout d’abord, plus de stocks signifie moins de cash. Le cash, qui très important en période de crise. Surtout quand les banques ne prêtent plus. Deuxièmement, produire plus que la demande génère des gaspillages. N’oubliez pas : la surproduction est la mère de tous les autres gaspillages.
Le point positif, toutefois, est que cela vous permet de déterminer votre capacité « maximale » de production. En tant que manager, la tâche vous revient maintenant de mettre en œuvre tout ce qu’il faut afin de générer la « bonne » motivation (la motivation intrinsèque) pour atteindre les mêmes résultats ; surtout quand la crise sera terminée. A performance identique qu’est-il préférable : des operateurs qui vont au boulot enthousiastes et le sourire aux lèvres ou des gens qui y vont à reculons avec la peur au ventre ?

Je voudrais revenir, une fois de plus, sur la décision de Renault de rémunérer à 100% le chômage partiel de ses salaries. Dans, mon post précédents, je parlais de décision précipitée… Aujourd’hui je me pose la question, plus générale, de savoir comment en est-on arrivé à accepter l’idée de payer des gens et leur demander de rester chez eux, quand on voit tout le chemin à parcourir dans nos usines en terme d’amélioration et du déploiement du lean. Pourquoi ne pas demander à ces personnes payées à 100% de venir à l’usine pour suivre des formations (lean en l’occurrence) et faire de l’amélioration continue de manière à être en meilleure position (état) à la fin de la crise? Toyota déploie le lean depuis prés de 70 ans. Malgré cela, quand il n’y a rien à produire dans ses usines, il demande tout de même à ses operateurs de venir faire de l’amélioration, du 5S, recevoir des formations…. Ne me dites pas qu’il n’y a rien à faire ou aucune formation à donner à ces personnes. Payer des gens à ne rien faire et maintenir le salaire des ses employés tout en leur demandant de faire de l’amélioration continuer ou de suivre des formations : voila, à mon sens, la différence entre la dépense et l’investissement. En cette période de crise, il serait dramatique de confondre les deux… En temps de crise, quand la production baisse, garder ses salariés et maintenir leur rémunération, c’est mieux que de les licencier, investir en eux c’est encore mieux. Surtout quand on sait que et cette dernière option ne coûte pas plus cher que la deuxième.

Au lendemain de mon précédent post, Renault a annoncé l’indemnisation du chômage partiel à 100%. Je pense que cela est un bon pas dans la bonne direction. Cela dit, il y a un peu de l’improvisation dans l’air. J’espère que la leçon sera retenue pour l’avenir et que Renault (et bien d’autres entreprises dans son sillage) mettra en place un « standard de gestion de périodes de crise » en planifiant le plus en amont possible la possibilité d’une prochaine crise économique. Je rappelle que l’on en a une tous les 7 a 10 ans (certes, celle-ci est d’une violence exceptionnelle). Cela fait partie du management long terme auquel nos entreprises devront de plus en plus se convertir…