Lean Machine Square

Au lendemain de mon précédent post, Renault a annoncé l’indemnisation du chômage partiel à 100%. Je pense que cela est un bon pas dans la bonne direction. Cela dit, il y a un peu de l’improvisation dans l’air. J’espère que la leçon sera retenue pour l’avenir et que Renault (et bien d’autres entreprises dans son sillage) mettra en place un « standard de gestion de périodes de crise » en planifiant le plus en amont possible la possibilité d’une prochaine crise économique. Je rappelle que l’on en a une tous les 7 a 10 ans (certes, celle-ci est d’une violence exceptionnelle). Cela fait partie du management long terme auquel nos entreprises devront de plus en plus se convertir…

Premier chiffre : 14
Selon certaines estimations le PDG de GM aurait gagné plus de 14 fois le salaire du PDG de Toyota en 2007. Explication : Le PDG de GM a touché 14,4 millions de dollars en 2007 (soit : 39452 dollars par jour, y compris les weekends). Certes, le salaire des grands patrons de Toyota n’est pas public, mais certains experts l’estiment à moins d’1 million de dollars par an. Pour info, GM a perdu 38,7 milliards de dollars et Toyota a gagné environ 15 milliards de dollars en 2007. Conclusions : sur la base de la comparaison des résultats de GM et Toyota en 2007, le PDG de Toyota est vraiment sous-payé. En réalité, s’il l’on s’appuie sur la logique généralement admise par certains, le PDG de Toyota devrait être le plus payé des dirigeants d’entreprises d’automobile. Le fait d’être celui dont le salaire est le plus bas n’a pas empêché l’entreprise nipponne d’aligner des résultats consécutifs positifs depuis 1950. Pourquoi ? La réponse, à mon avis, se trouve dans ce que j’appelle le « le pilotage automatique ». Déjà, le PDG n’a pas le statut du super héro que l’on retrouve dans les entreprises occidentales. Le Système (process) fonctionne de manière stable, répétable et consistante. Le cap est consistant et est fixé avec un souci du long terme… Pas de virages permanents mais de l’amélioration continue.

Deuxième chiffre : 1000
GM possède certains coûts que l’on ne retrouve pas chez ses concurrents. Ainsi, le constructeur américain affirme généralement que le poids des pensions de ses retraités est de 1000 dollars par voiture produite. Cette estimation fait sens, quand on sait qu’en 2007 GM devait payer des pensions à 365,000 operateurs en retraite pour une population active de 62,000 operateurs. Cela ressemble à quelque chose que vous avez déjà entendue ? Eh oui, cela donne une petite idée de l’avenir du système de retraite français.

Dans une série de précédents post, sur la réduction des gaspillages liés a l’utilisation du papier. Je signalais le fait que je venais de recevoir une offre de ma banque de passer au « Web Relevés ». Dans un des commentaires relatifs à ce post Fabien suggérait que les banques devraient encourager les clients en proposant une réduction des frais bancaires en contrepartie. Eh bien, j’ai du nouveau. Une autre de mes banques est récemment passée a la consultation des relevés en ligne et pour encourager ses clients à y souscrire, elle ne propose ni plus ni moins que de sanctionner ceux qui ne renonceraient pas au papier : + 5 euros par an de frais supplémentaires, pour commencer. Cela s’appelle avoir le sens du client ! En conclusion : ce n’est plus la « voix du client » que l’on écoute mais celle de la banque qui s’impose ici : « écoutez-moi ou je vous sanctionne »… C’est très très surprenant. Cela m’étonnerait qu’il discute beaucoup lean dans cette société.

Dans récent article, le New York Times présente l’ensemble des mesures prises chez Toyota pour réduire les couts. La mesure la plus importante concerne les employés Nord américain (USA & Canada) et britanniques. Elle consiste à offrir une prime de départ volontaire de 10 + 2 semaines par année travaillée plus une prime spéciale de 20 000 dollars. Cela dit, Toyota continue à s’en tenir à sa politique de zéro licenciement.
Les autres mesures consistent en la réduction des salaires des grands dirigeants, la suppression des bonus, la suspension des augmentations de salaires, le gel des embauches (déjà lancé depuis un certain temps), l’arrêt de projets de construction d’usine (usine de Blue Springs, Mississippi aux USA), ainsi que des arrêts de production dans certaines usines. Il faut préciser, tout de même, que durant la fermeture des usines les salariés continuent d’être payés normalement simplement au lieu du travail sur lignes, ils suivent des formations ou alors réalisent des améliorations et des réparations des équipements…

Dans récent article, le New York Times présente l’ensemble des mesures prises chez Toyota pour réduire les couts. La mesure la plus importante concerne les employés Nord américain (USA & Canada) et britanniques. Elle consiste à offrir une prime de départ volontaire de 10 + 2 semaines par année travaillée plus une prime spéciale de 20 000 dollars. Cela dit, Toyota continue à s’en tenir à sa politique de zéro licenciement.
Les autres mesures consistent en la réduction des salaires des grands dirigeants, la suppression des bonus, la suspension des augmentations de salaires, le gel des embauches (déjà lancé depuis un certain temps), l’arrêt de projets de construction d’usine (usine de Blue Springs, Mississippi aux USA), ainsi que des arrêts de production dans certaines usines. Il faut préciser, tout de même, que durant la fermeture des usines les salariés continuent d’être payés normalement simplement au lieu du travail sur lignes, ils suivent des formations ou alors réalisent des améliorations et des réparations des équipements…

Je voudrais partager avec vous cette citation de Thomas Friedman, contributeur au New York Times. Le thème en question est l’innovation.

…the most important rule of business in today’s integrated and digitized global market, where knowledge and innovation tools are so widely distributed is: Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done.

Avis aux entreprises qui « dorment » ou qui passent leur temps à dire que « ce n’est pas possible », que « cela ne marchera pas » ou à trouver des raisons de ne pas innover. Sachez que tout ce qui peut être fait (inventé) sera fait. La seule vraie question est la suivante « Est-ce ce sera fait par vous ou pour vous ». En sommes, si vous ne le faites pas, quelqu’un quelque part dans le monde le fera pour vous. C’est-à-dire : à vos dépends …

Barack Obama vient de décider de limiter les salaires des PDG qui reçoivent l’aide de l’état américain à 500.000 dollars par an. Certaines voix s’élèvent pour dire que cela fera fuir des talents. Nicolas Sarkozy, quant à lui, s’aligne sur cette position, refuse de suivre Barack Obama et prétend que ce n’est pas une solution car « toute personne qui fait gagner de l’argent à son entreprise à le droit de gagner de l’argent et même beaucoup d’argent… »

Il y a un certain temps que je m’intéresse à ce sujet et la question à laquelle je cherche une réponse est la suivante : « à partir quel montant quelqu’un refuserait de prendre un poste de PDG parce que le salaire est trop bas ? »
Cette question conduit tout de suite à s’intéresser à ce qui peut motiver quelqu’un à rester dans un entreprise ou aller ailleurs. Malgré la complexité du sujet, plusieurs études ont déjà été réalisées sur le sujet. Je vais essayer de reprendre très succinctement quelques résultats qui m’ont semblé intéressants.

En psychologie on distingue deux types de motivations : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.

On parle de motivation intrinsèque quand les gens s’engagent dans une activité comme ils le feraient pour un hobby sans en attendre une récompense. Selon les psychologues, c’est par exemple ce type de motivation que l’on attend d’un élève. L’élève peut ainsi être motivé, entre autres, par la volonté de maitriser un sujet particulier, la volonté de prouver qu’il peut réaliser quelque chose (challenge personnel). Dans un lieu de travail, la motivation intrinsèque peut venir de l’environnement, de l’aventure commune et bien d’autres facteurs non matériels. La motivation intrinsèque chez le sportif peut venir, entre autres, de l’amour de son sport ou/et de la recherche de la performance.

La motivation extrinsèque est extérieure à la personne concernée. L’exemple le plus classique est l’argent mais il y a également la coercition, les punitions, les menaces… La pression de la foule, par exemple, peut constituer une motivation extrinsèque, dans un sens comme dans l’autre.
Si les deux types de motivation peuvent permettre d’obtenir des résultats, il apparait (selon les résultats de recherches des psychologues) que la motivation extrinsèque a un impact négatif sur la motivation intrinsèque. En clair, plus la motivation extrinsèque augmente, plus la motivation intrinsèque diminue. Traduit autrement, cela signifierait qu’utiliser la rémunération pour motiver quelqu’un, fut-ce le PDG, réduit sa motivation intrinsèque. L’amour de ce que l’on fait, le sens du challenge et de l’aventure (bref toute chose à l’origine des grandes success stories) diminuent avec les salaires trop importants. Cette conclusion va plus loin que résultats des travaux de Frederick Herzberg sur facteurs motivants et facteurs hygiéniques. Une faible rémunération démotive certes, mais une trop forte rémunération (non seulement ne motive pas comme l’affirmerait Herzberg) tuerait la « bonne motivation ».

En conclusion, je suis d’accord avec Nicolas Sarkozy et les autres, qui affirment que les personnes qui reçoivent actuellement de substantiels émoluments (bonus en millions) partiront à la recherche de bonus plus importants. Ma question est donc la suivante : Est-ce vraiment utile pour l’entreprise de retenir des « talents » qui ne font pas ce qu’ils font par « passion »?

Dans la continuité de mon post sur « L’histoire de deux flux dont l’un est invisible », je reviendrais quelquefois sur le « flux invisible » dans mes futurs posts. Le management est une grande partie de ce « flux invisible ».
Avant tout, je voudrais répondre très clairement à la question du titre.

Existe-il un lean management ?
Réponse : « Oui ».

Comment se positionne-t-il par rapport aux pratiques classiques de mangement mises en œuvre dans nos entreprises et enseignées dans nos business schools?
Réponse : Les deux orientations sont à 180 degré l’une de l’autre. Les grands symboles du management classique sont Alfred Sloan (un ancien PDG de GM) et plus récemment Jack Welch (l’ancien PDG de GE). De l’autre coté, se trouvent W. Edward Deming et Toyota. En réalité, l’entreprise nippone s’est largement inspirée de la philosophie de Deming (qui n’était pas seulement un grand statisticien mais aussi un expert en management).

Alors, est-ce possible de faire du lean sans faire du lean management ?
Réponse : Ma conviction est que l’on peut utiliser les outils de résolution de problèmes du lean pour réduire du gaspillage et réaliser beaucoup de gains mais une transformation profonde est difficile sans l’aspect management. Sans la mise en œuvre de ce « système lean » le retour à la position initiale peut arriver très vite. Ce « système lean » ne doit pas laisser d’autres choix que celui du lean.

Autre question : Pourquoi ce point est-il ignoré dans la plupart de démarches de déploiement du lean ?
Ma réponse : il n’y a pas de réponse simple en peu de mots. Il est possible que la fascination des outils absorbe toute notre attention. On se focalise sur le « doigt » et non la « lune ». Une autre explication serait le fait que la partie « management » soit la plus difficile à mettre en œuvre. Elle réclame plus de rigueur et un engagement à plus long terme (ce qui nous fait quelquefois défaut). De plus, les impacts sont difficiles à évaluer. Il est, en effet, difficile de répondre à la favorite des grands patrons : « Combien cela gagne ? » Une explication également possible est tout simplement la difficulté de voir ce « flux ».

Selon un récent article de USA Today, Toyota annoncera bientôt un plan de licenciement de 1000 salariés permanents (UK et Amérique du Nord) . Ces dernier temps, Toyota s’était déjà débarrassé de ses intérimaires. Ce serait la première fois depuis la crise de 1950 que Toyota licencierait. Je rappelle que cet épisode, très pénible, s’était accompagné de la démission du PDG de l’époque, son fondateur Kiichiro Toyoda. Toyota devait alors s’engager à ne plus jamais procéder à aucun licenciement dans l’avenir. Toyota décida également de faire du « respect de ses salariés » le pilier le plus important de son système. Toyota a depuis construit son système sur cette « confiance » entre la compagnie et ses salariés. Toyota, qui a prévu d’annoncer des pertes de plus de 3 milliards de dollars, a procédé récemment à un réaménagement à sa tête. Akio Toyoda, le petit fils de Kiirchiro, a pris la direction de l’entreprise nippone.
Si ces licenciements devaient se confirmer, il serait intéressant de voir comment Toyota communiquera sur le sujet. Plus généralement, quel en serait l’impact sur le modèle Toyota ?

A suivre …