Lean Machine Square

En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C’est d’ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».

Ce qui vient de se passer aux USA après l’attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l’existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d’autre. Tout d’abord il a admis l’échec. Ensuite il s’est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l’insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela… plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».

Ce post est la suite du post précédent.

Il est plus important de se focaliser tout d’abord sur la variabilité que la moyenne car en plus des pertes intrinsèques de la machines occasionnées par cette variabilité, se rajoute nt celles occasionnées sur les process en amont et en aval : « La variabilité est l’ennemie de la production^© ». L’opérateur qui génère le plus de variabilité et fait le plus de mal au process est le premier. Chez Toyota ainsi que certaines entreprises japonaises ayant intégré les leçons de W. E. Deming, l’amélioration donne toujours la priorité à la réduction de la variabilité et ensuite vient la moyenne.  Réduire le temps de cycle est secondaire par rapport à l’intérêt de le rendre consistant. La logique classique dans les entreprises occidentales est inverse.  En réalité la meilleure approche consiste à découper le travail en plusieurs étapes élémentaires. Ensuite observer sur chaque étape les différents operateurs et chercher à identifier la meilleure pratique ainsi que raisons des écarts. Ensuite, déterminer quelle est la meilleure façon de tenir ce poste au global. Cette meilleure façon est le standard qui sera enseigné aux trois opérateurs. Puis viendront des audits réguliers pour s’assurer de la pérennité de l’application de cette nouvelle méthode. La situation visée est celle où les trois operateurs travaillent tous avec une variabilité réduite,  des écarts types et des moyennes très proches. Autre point important à préciser, la recherche de des meilleures pratiques, étape par étape, conduit très souvent à un standard supérieure à la meilleure méthode connue. C’est pour cette raison que dans le résultat présenté dans la figure ci-dessous, tous les opérateurs ont à la fois une meilleure moyenne et une meilleure dispersion que toutes les trois dispersions initiales. La réduction des dispersions est surtout le résultat d’une formation efficace.

L’exemple présenté ici est un cas d’école car très souvent l’operateur qui a la plus grande variabilité est celui qui a la moyenne la plus grande. Cela rend d’autant plus « prioritaire » le fait de se focaliser sur l’opérateur 1 pour comprendre les raison d’une moyenne si faible. Est-ce parce qu’il prend des risques sur la sécurité ou la qualité ? Dans tous les cas, la méthode standard doit également être la meilleure en termes de qualité et de sécurité.

Pour toutes les raisons qui précédent nous j’aurais répondu :   opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3.

 Je serais très intéressé par toute autre lecture du problème posé.

J’aborderai cette question sous forme de quizz. La question sera posée dans ce post et ma proposition de réponse viendra dans le post suivant.

Un responsable de production relève les temps de cycle de trois opérateurs d’une même machine sur trois équipes différentes. Ces opérateurs ont produit exactement la même quantité et le même type de pièces. Les temps de cycle de l’opérateur 1 sont les plus dispersés mais la moyenne des temps de cycles est la plus petite. Les temps de cycle de l’opérateur 2 sont un peu moins dispersés que ceux de l’opérateur 1 mais la moyenne des temps de cycles est un peu plus élevée. Quant à l’opérateur 3, ses temps de cycle sont les plus consistants mais sa moyenne est la plus élevée des trois opérateurs. Dans quel ordre ce responsable de production doit-il traiter cette situation ?

• opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3
• opérateur 1, opérateur 3 et opérateur 2
• opérateur 2, opérateur 3 et opérateur 1
• opérateur 2, opérateur 1 et opérateur 3
• opérateur 3, opérateur 1 et opérateur 2
• opérateur 3, opérateur 2 et opérateur 1

 Suite au prochain post.

Le Genshi Genbutsu est l’un des concepts de la fondation du Toyota Way. Littéralement cela signifie « aller et voir soi-même ». Ou va-t-on ? Sur le Gemba. Jeff Liker, l’auteur de Toyota Way, m’a expliqué dans l’une de nos conversations comment c’était l’exercice de formation favori de Taiichi Ohno. Selon Liker, Taiichi Ohno traçait littéralement un cercle sur le sol et abandonnait son « élève » là pour des heures. L’élève devait finalement y rester près de 8 heures.

Le mangement sur le terrain est aujourd’hui accepté par tout le monde et est même devenu tendance. En réalité le mot clé dans Genshi Genbutsu est le verbe « voir ». La grande question est la suivante : Comment fait-on pour voir ? Dans un précédent post, j’avais abordé la cette question et souligné comment la vision était très subjective et dépendait beaucoup de notre background. Par exemple, voici un classique quand vous visitez une usine de Toyota : le petit débriefing de la fin. Le directeur et ses collaborateurs vous poseront toujours la question sur vos suggestions d’amélioration. Ce qui, au passage, est une véritable preuve de modestie et d’humilité quand on sait que c’est très souvent le visiteur qui vient apprendre… L’autre moment classique est quand le visiteur pose des questions. Selon Jeff Liker, les gens de Toyota en apprennent plus par ces questions que le visiteur lui-même. En effet, les questions du visiteur dévoilent clairement ce qui est important pour lui. Les interlocuteurs, en face, peuvent ainsi se rendre à l’évidence que le visiteur « regarde encore le doigt et non la lune ».

Alors que faut-il regarder quand on va faire une observation sur le terrain. Au delà des 7 gaspillages classiques, Steven J. Spear qui a bien étudié l’approche Toyota offre quelques pistes dans son article « Learning to Lead at Toyota ». Il y a 3 grandes classes d’observations :

• Chercher à identifier tout ce qui est de l’ordre ergonomique ou sécurité : on se posera donc la question de savoir si les gestes de l’operateur sont acceptables du point de vue ergonomie et sécurité. Certes, avoir quelques notions d’ergonomie et de sécurité au poste peut aider.
• Les problèmes de la machine, tous les problèmes, pas seulement les plus importants mais surtout les petits. Qu’est-ce qui perturbe le bon fonctionnement de la machine ? Quels sont ces petits arrêts qui reviennent si souvent ?  
• Les gestes et déplacements de l’operateur. Les gestes et les déplacements inutiles. L’ordre de ses opérations…

 On a donc bien les 3 M : « Man, Machine and Method » ou l’homme la machine et le process. Il faut également se donner comme contrainte en investissement. Le but ici est viser de actions sans investissement – du moins pas au delà de quelques centaines d’euros. L’autre point important est d’être capable d’estimer rapidement les gains (sécurité, ergonomie, productivité, qualité, …). Pour ce faire, utiliser tous les moyens possibles pour « simuler » l’amélioration à mettre en œuvre. Utiliser ce que vous pouvez trouver autours de vous… Jusqu’aux bouts de cartons s’il le faut. L’histoire ne s’arrête pas là. Quand l’amélioration sera mise en place, comparez le résultat obtenu au résultat attendu. S’il y a un écart alors cherchez une explication… C’est le meilleur moyen d’apprendre. Pour info l’observation sur le terrain reste encore l’un des moyens de formation des leaders chez le constructeur nippon…  Cela ne coûte rien et on apprend beaucoup.

Pour expliciter la notion de processus et de résultat prenons un exemple. Supposons que vous êtes à Paris à 7:00 que votre chef vous demande de participer à une réunion qui commence à 14:00 le même jour à Rennes. Vous êtes en voiture. Vous décidez de quitter Paris à 12:00. Si vous arrivez à l’heure à la réunion et vous faites une note de frais de 58.95 EUR, votre chef sera probablement très satisfait. Vous êtes arrivé à l’heure et vous avez fait preuve d’une grande frugalité. Pour votre info, 58.95 EUR est le coût annoncé par Via Michelin. Très probablement, il ne cherchera pas à savoir comment vous avez conduit. Aviez-vous pris des risques en conduisant rapidement ? Par exemple, avez-vous fait le voyage en 3 heures 27 minutes comme le préconise le « standard » de Via Michelin? Dans cet exemple, le résultat a été irréprochable mais le processus mauvais. Vous avez roulé 75% au dessus de vitesse moyenne normale.

Voici une citation que les praticiens du lean connaissent très bien : « the right process will produce the right results ». Alors cela veut-il dire que Toyota ne serait pas intéressée par les résultats ?

La réponse se trouve dans la figure ci-dessous. Toyota est une entreprise dans laquelle on se préoccupe à la fois des résultats et du processus. Le processus est toutefois considéré comme étant plus important que les résultats. Dans la figure ci-dessous, j’ai utilisé le système de notation en cours dans système éducatif aux US :

• Vous avez de bons résultats et vous avez suivi le processus alors c’est très bien et vous avez un A.
• Vous n’avez pas de bons résultats et vous avez suivi le processus alors vous avez un B+. L’on considère que cet « échec » est une forme de variabilité (common cause variation) et qu’au prochain coup vous aurez de bons résultats : « the right process will produce the right results ».
• Vous avez de bons résultats et mais vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un B-. De deux choses l’une : soit vous êtes quelqu’un de très chanceux ; soit vous êtes un génie qui a inventé une nouvelle méthode, meilleure que le processus standard. Dans notre exemple ci-dessus, vous êtes manifestement un gros veinard, pour être arrivé vivant.
• Vous n’avez pas de bons résultats et vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un C.

Revenons à l’histoire du début. Votre chef aura agit comme cela se fait de manière classique. C’est-à-dire qu’il ne s’est intéressé qu’au résultat : vous êtes arrivé à l’heure et le coût du déplacement est bon. Cette situation correspond à celle que l’on trouve autour de nous et dans nos entreprises. Voir la figure ci-dessous.

Mon précédent post sur PSA m’a inspiré celui-ci, dans la série « Back to basics » sur la mission, les objectifs et les stratégies d’une entreprise. Il s’agit des choses que l’on apprend à l’école, rien de particulièrement nouveau. Toutefois, il fait toujours bon de rappeler quelques basiques. Le schéma ci-dessous montre le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise.

La toute première chose à faire est de définir la mission de l’entreprise qui est la raison de son existence. En général, cela est exprimé en une ou plusieurs phrases. Par exemple celle de l’entreprise Nike est la suivante : « Apporter l’inspiration et l’innovation a tout athlète dans le monde ».

La prochaine étape est une clarification de la mission par la définition des objectifs. La mission et les objectifs donnent l’image et la perception que le public a de l’entreprise. 

L’étape suivante est de définir les stratégies. Ce sont les « roadmaps » qui vous permettront d’atteindre vos objectifs. Ces stratégies doivent ensuite être déclinées par département ou direction : marketing, finances, opérations, …

Ensuite viennent les tactiques qui sont en réalité les méthodes et les actions à mettre en œuvre pour accomplir les stratégies. Leur particularité est qu’elles sont plus spécifiques que les stratégies. C’est le « comment on fait concrètement ».

Les procédures opérationnelles constituent le management au quotidien, sur le terrain.

Pour illustrer cela, voici un exemple inspiré d’un autre d’ « Operations Management » de W. J. Stevenson.

Noémie est une lycéenne parisienne. Elle aimerait faire carrière dans les affaires, avoir un bon boulot, et gagner suffisamment d’argent pour avoir une vie confortable. Un scenario possible pour atteindre ses objectifs pourrait est le suivant :

• Mission : Avoir une belle vie.
• Objectifs : Carrière à succès, bons revenus.
• Stratégie : Accéder à  une formation supérieure (grande école, université).
• Tactiques : Sélectionner une école / université et une option ; décider de comment faire pour y être admise ; décider de comment financer ses études.
• Procédures opérationnelles : Postuler / passer le concours, s’inscrire, acheter les bouquins, prendre des cours, étudier.

Voila,… tout cela est bien élémentaire mais valait tout de même le coup d’être rappelé.

TPM ou Total Productive Maintenance est un outil qui nous vient du groupe Toyota. La finalité de cette démarche est de garantir la disponibilité de l’équipement quand on en a besoin. Le « P » du TPM peut avoir 3 significations.

• La première : « P » comme « People » car la TPM vise à impliquer tout les employés. L’idée ici est d’assurer que les différentes fonctions intervenant dans la disponibilité des équipements (maintenance, production, qualité) travaillent en équipe pour garantir la disponibilité de la machine. Certes les operateurs sont en première lignes et pratiquent les opérations de maintenance de routines : lubrification, nettoyage, vérification de moyens de fixation (visses, boulons, rivets, …). Ils sont également, avec les Team leaders, impliqués dans les chantiers kaizen réalisés sur leurs machines.  
• La deuxième : « P » comme  « Productivity » car la TPM s’attaque a toutes les causes de pertes de production des équipements. Je rappelle les 6 principales causes possibles sont : les pannes, les arrêts fonctionnels, les dérives de temps de cycle, les micro-arrêts,  les défauts et les retouches.
• La troisième : « P » comme  « Periods » car la TPM s’applique de la réception à la fin de vie de l’équipement. Il ne s’agit pas de techniques ponctuelles.

 Afin de mesurer les progrès réalisés lors de la mise en place du TPM, l’on  utilise très souvent l’OEE (Overeall Equipment Effectiveness et non Efficiency) quelquefois appelé RS (Rendement Synthétique) par les fiabilistes français.

Enfin, la TPM est un outil très important du Lean. Pourquoi ? Il permet d’atteindre très rapidement la stabilité sur le terrain. Rappel : la stabilité est nécessaire à  la mise en place de tout autre outil du lean.

Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.

Pourquoi ?

Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.

- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.

- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.

- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.

- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.

Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…

Dans ce post, je vous propose sur un exemple concret des méthodes de calcul s’appliquant dans le cas de machines parallèles. Il s’agit du calcul du Takt time, de la capacité machine et du nombre d’operateurs nécessaires. Tout cela se trouve dans 2 fichiers. Un fichier explicatif pdf et un fichier Excel pour les formules utilisées. J’espère que cela aidera un certains nombre de personnes qui m’ont posé des questions similaires. Les explications sont un peu rapides et supposent que vous avez une certaine familiarisation avec ce type de calculs.
Bonne lecture.

Le PDCA (Plan, Do, Check and Act), inventé dans les années 50 par W. E. Deming, découle directement de la méthode scientifique développée par Francis Bacon en 1620 (une fois de plus, rien n’est nouveau dans le lean). La méthode scientifique ou le PDCA sont donc de très vielles méthodes d’action (amélioration, déploiement, résolution de problèmes, …). Selon le principe, tout simple, avant de déployer une solution ou un outil il faudrait commencer par définir le problème à résoudre en s’appuyant sur des données réelles (Plan), puis expérimenter (Do), ensuite étudier, apprendre de cet expérimentation (Check) avant d’ajuster (et refaire un autre PDCA, si nécessaire) et de généraliser (Act). Cette méthode a été reprise dans le Six Sigma sous le sigle DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).Francis Bacon appelait sa méthode “Scientific Method” parce que le strict respect de toutes les étapes garantissait le succès. Comme on dirait chez Toyota « le bon process conduit aux bons résultats ». Là encore, Toyota n’a rien inventé…

Cette fin de weekend a été dominée par la Polémique sur l’utilisation du triangle de sécurité. Le triangle de sécurité et le gilet jaune avaient été présentés comme des étapes importantes dans la sécurité routière. L’histoire du triangle de sécurité illustre assez bien l’absence du PDCA dans l’action politique. Je suppose qu’à l’origine le « Plan » était d’améliorer la sécurité de la circulation et que ce fameux triangle a été identifié comme étant l’une des solutions à mettre en œuvre a cette fin. Simplement, j’ai l’impression que les personnes en charge de ce déploiement sont passées de la phase « Plan » au « Act ». Sinon comment expliquer que maintenant on nous explique que finalement il faudrait renoncer au triangle quand on est à l’arrêt sur la bande d’arrêt d’urgence d autoroute car sa mise en place est très risquée et que de toutes les façons quand bien même on prendrait le risque de la mettre en place, le premier gros véhicule (camion, van…) qui passe le renverserait ? Cela laisse à penser que personne n’a sérieusement testé l’utilisation de ce triangle encore moins étudier les problèmes liés a son utilisation afin d’améliorer.

Une fois encore, en politique le « DO » est très souvent présenté comme la finalité. Il faut communiquer et montrer que l’on travaille. Est-ce que le travail effectué résout effectivement les problèmes ? Cette question ne me semble pas être toujours abordée

Réaliser un projet suivant une méthode quelconque peut quelquefois marcher mais il n’y a aucune garantie de succès (exemple du triangle de sécurité). C’est tout simplement comme jouer aux dés. Soit vous avez de la chance et vous tomber tout de suite sur les bons numéros ou alors vous avez du temps et de l’énergie et vous y jouez jusqu’à obtenir les bons numéros.