Lean Machine Square

Dans la politique américaine on parle quelquefois du «3 am call». Il s’agit, en quelques mots, d’une info qui engage la sécurité de l’état communiquée à un homme d’état (typiquement, le président) à 3 heures du matin. Ce responsable politique doit alors être capable de réagir avec calme et prendre la bonne décision. Sur le même principe j’ai quelquefois pensé au « 3 am posture » qui pourrait être traduit en français par « comportement de 3 heures du matin ». Il s’agit de ce que font les gens à 3 heures du matin dans leur lieu de travail (usine) quand ils se retrouvent tout seul sans aucun témoin. « 3 heures du matin » est bien sûr symbolique. En réalité, il y a plusieurs lieux, situations et moments dans la journée où l’on se retrouve seul. Ce que l’on fait en ce moment est révélateur de l’état d’esprit de l’organisation.

Reprenons le sujet par un autre bout (pas si différent du précédent). Vous avez certainement entendu dire que la propreté des toilettes d’un restaurant était révélatrice de celle de la cuisine. Au passage, depuis que l’on en parle, même les restaurants « sales » devraient avoir compris que s’il y a un seul endroit qu’il faut tenir propre ce n’est pas la cuisine mais bien les toilettes. Ces dernières années, je me suis « amusé » à faire une corrélation  entre la propreté des toilettes (et autres lieux de vie tels que les réfectoires) et la performance de l’usine voire le moral et/ou le niveau de motivation des employés. Je me suis rendu compte que le niveau de corrélation était très élevé. En d’autres termes, dans les usines les moins performantes le niveau de propreté des lieux de vie (notamment les toilettes) laissait à désirer… Inversement, dans les usines très performantes, les mêmes endroits étaient très propres. Soyons clairs, je n’affirme pas qu’il suffit de nettoyer et de repeindre ou refaire les toilettes pour faire de votre usine une organisation performante… Quoique… Quand on y réfléchit, cela peut aider et marquer un nouveau départ. En effet, en nettoyant les toilettes crasseuses, les employés pourraient se dire « enfin quelqu’un s’occupe de nous » et être encouragés à se prendre en mains. Enfin, n’oublions pas les basics de management : dans les facteurs hygiéniques de Herzberg figurent la propreté (les conditions de travail)! Ainsi, des mauvaises conditions de travail ruinent la motivation et inversement, le manque de motivation pousse les employés à ne pas prendre soin des lieux communs, surtout, quand ils sont seuls sans aucun témoin, quels que soient l’endroit ou l’heure. Petit conseil, si je puis me permettre, lors de votre prochaine visite d’usine si vous vous posez des questions sur sa performance, la meilleure réponse se trouve peut-être dans les toilettes (juste comme au restaurant).

Je n’ai pas l’intention, dans ce post, de faire l’inventaire de tout ce que la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance. Simplement, il se trouve que je suis en train de lire actuellement un livre sur la stratégie des jeux. Une partie du bouquin qui porte sur les jeux à somme de gains nulle m’a fait penser au système de calibration utilisé en fin d’année dans plusieurs entreprises.

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.

La bonne réponse à la question posée dans mon antépénultième post est B. Mais si le calcul avait été effectué en integrant le 1,5 sigma de la marge de sécurité suggerée par Motorola il aurait fallut initialement avoir 0.00098 DPMO (Defects Per Million Opportunities) sur l’echantillon de depart et non 3,4 DPMO .  Cela veut dire que le niveau de six sigma “officiel” au depart aurait éte de 7.5 sigma.

En réalité, quand les ingénieurs de Motorola ont « inventé » le Six Sigma  en 1981, ils ont estimé qu’il fallait prendre une marge de sécurité de 1,5 sigma pour anticiper toutes les possibles déviations sur le long terme. « Alors pourquoi 1,5 sigma et pas 1 ; 1,2 ; 1,6 ; 2 ; 2,5 ou autre ? », me demanderiez-vous ? La réalité est que personne ne sait l’expliquer de manière absolument logique et inattaquable. Il s’agit de résultats empiriques issus des expérimentations de Motorola. Je n’essaie pas de faire du « purisme » ici, je suis ingénieur de formation ; je sais donc que ce genre d’approche du type « recette de cuisine » est courant dans l’industrie et cela ne me pose pas de problème. Alors supposons que Motorola ait identifié cette valeur (1,5 sigma) comme étant bonne pour eux. Est-ce que ce qui est bon chez Motorola l’est également ailleurs ? Avant même de discuter encore plus du fameux « long term shift » de 1,5, qu’en est-il du 6 sigma lui-même ? Pourquoi 6 pourquoi pas 5 ? Et, est-ce que ce nombre de défauts acceptables pour un stylo l’est également pour la sécurité par exemple (cf. mon post sur l’accident dans le métro de Paris) ? En d’autres termes, ne serait-il pas raisonnable d’exiger 6, 7 voire 8 sigma, voire plus, pour la sécurité et se contenter de 3, 4 pour des stylos ? En tant que fournisseur de stylos ne serait-ce pas de la surqualite (l’un des 7 gaspillages de Toyota) que de livrer de produits 6 sigma ? Autre question classique si l’on veut parler des défauts : Comment les compte-t-on ? Dois-je compter une petite aspérité sur le capuchon d’un stylo comme un défaut ou pas ? Même si ce stylo fonctionne bien ? Alors je vois d’ici les praticiens du six sigma rentrer en furie et m’expliquer ce qui est important ici est la méthodologie utilisée : DMAIC. Parlons de la méthodologie phare (far ?) du Six Sigma : DMAIC (Define, Measure Analyze Improve and Control). Il s’agit simplement d’une reformulation du PDCA (Plan Do Check and Act) de Deming. De manière générale le Six Sigma s’est largement inspiré de méthodologies du type Quality Control, TQM et Zero Defects, … issues d’illustres statisticiens et scientifiques tels que Juran, Deming et autres. « Mais le plus important est que cela marche », me diraient les chantres du Six sigma. Si j’étais cynique, je répondrais alors que toutes les méthodes marchent voir mon post sur le « The Hawthorne effect ». : “Toutes les méthodes marchent…”. Alors, le Six sigma est-il bon pour la poubelle ? Ma réponse est NON. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est la focalisation sur la variation qui pour moi est l’un des « concepts » les plus importants dans le monde du manufacturing. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est qu’il insiste sur la décision basée sur les données réelles par des sentiments (quoique quelquefois certains jeune praticiens se laissent distraire par cela et oublient  la finalité même). L’ironie dans tout cela  est que le Six sigma s’est largement inspiré de Deming (PDCA,  statistique des variations,…) mais en a fait un outil qui sur plusieurs points est contradictoire aux principes de management de Deming. Par exemple : le six sigma focalise plus sur les chiffres moins sur le process. Voir ce qu’en pense Deming dans ce post : Le management par les chiffres. Ne représente-t-on pas le process par une boîte noire dans laquelle rentrent des X et ou en ressortent des Y ? Autre exemple : l’extrême focalisation sur le retour financier, fut-il à court terme. Cela s’oppose à certains principes de management de Deming : voir Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.). En somme, Motorola a récupéré tous les outils de Deming, le statisticien, et oublié les principes de management de Deming, l’expert du management. Sur ce point je trouve que les japonais (Toyota) on eu un approche plus équilibrée. Dernier élément au dossier : Jack Welch, le grand champion du Six Sigma. Un rapide résumé de sa bibliographie et de son style de management est disponible ici. Je ne suis pas certain que l’expert du management Deming lui aurait donné les plus hautes appréciations. 

Dans la série des réserves que l’on peut avoir sur le Six sigma, je vous passe le questionnement sur la nature gaussienne présupposée des variations qui est la fondation même du six sigma.  En clair : toutes les variations ont-elles une distribution gaussienne ? J’ai analysé des nombreuses données de pannes. Je peux affirmer que leur distribution est plutôt exponentielle et certainement pas gaussienne.

Pour finir sachez que le six sigma est un excellent outil mais qu’il existe beaucoup d’autres outils qui peuvent être plus efficaces et rentables pour votre business (voir mon post : Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?).  

En conclusion, Six Sigma, Lean, Lean Six Sigma, TOC et autres ne sont que des méthodologies à appliquer en connaissance de leurs faiblesses et sans dogmatisme. Le dogmatisme est « péché » si tentant….  En ce qui me concerne, j’essaie de les utiliser comme un chercheur (scientist en Anglais) le ferait tout en cherchant en apprendre le plus en appuyant sur une démarche du type PDCA…

Je voudrais partager avec vous une traduction commentée du travail de Pascal Dennis, auteur, entre autres, de « Getting the right things done ». Pascal Dennis utilise 6 points pour illustrer la différence d’approche entre une entreprise lean et les autres, celles qui ont une approche conventionnelle (cliquer ici pour télécharger). C’est ce qu’il appelle le modèle mental qui, selon lui, est à la base du comportement des individus dans les entreprises. J’ai trouvé ces 6 points ainsi que leur illustration très puissants.

Si vous devriez évaluer votre entreprise suivant le modèle mental lean quelle note lui donneriez-vous ?

Tout d’abord il est important de comprendre que des deux piliers du Toyota Way, le pilier le plus important est celui du respect des hommes. De plus Toyota considère que son but est la « prospérité sur le long terme de l’entreprise et du salarié ». Dans ces conditions, même si Toyota ne garantie pas l’emploi à vie par contrat, il embauche tout employé comme si cela était pour la vie. La décision n’est pas prise à la légère. Par conséquent, Toyota va être hyper sélectif et prendre le temps nécessaire avant d’embaucher. Un contrat pour la vie (comme un mariage) mérite bien cela. Vous l’avez bien compris tout est fait sur le long terme. On n’embauche pas pour « combler un trou » : le départ soudain d’un employé ou une apparition imprévue d’un besoin … La question n’est pas « est-ce que cette personne peut faire l’affaire pour un poste précis » mais plutôt « est-ce que cette personne correspond à la culture de Toyota et aux compétences qu’il nous faut dans l’avenir? ». On sélectionne d’abord et on pense au poste ensuite. Très souvent les embauches correspondent au plan de développement à long terme de Toyota. La plupart des entreprises ont un plan de développement  à 3 – 10 ans. Elles savent dire quels produits elles lanceront ou quelles usines elles ouvriront dans 3, 5 voire 10 ans. Simplement très peu sauraient dire quelles compétences (qualitativement et quantitativement) il leur faudrait pour réaliser ces plans.

Puisque l’on embauche pour le long terme, le processus est donc très sélectif. Comme le décrit ce post (sous le sous titre « Chez Toyota, la technique est reine… » ) : 1.1% de personnes retenues dans certains cas. Tout cela est effectué en 6 phases de sélection ! Et il ne s’agit même pas de managers… Je parle bien des operateurs et leurs responsables immédiats (Team member, Team leader, Group Leader). Je ne connais aucune autre entreprise qui met autant d’énergie dans le recrutement. Arrêtons-nous un instant… Quand on voit le temps que les entreprises passent à sélectionner leurs fournisseurs de pièces ou de machines, le temps que l’on passe à rédiger les contrats afin d’être certain que pièces ou les machines de meilleure qualité soient livrées, le temps que l’on passe ensuite chez le fournisseur et dans les usines à prendre soin des pièces et des machines, on se demande pourquoi les entreprises en font si peu pour les employés, qui sont sensés être la ressource la plus précieuse. Revenons à Toyota pour signaler que les personnes recrutées soigneusement sont ensuite développées formées au quotidien. Du temps et beaucoup d’énergie sont investis à cette fin. Par exemple, l’operateur suivra un parcours de formation de plusieurs dizaines d’heures reparties sur 5 ans. Tout ce travail en amont réduit drastiquement le « taux de rebuts » –allusion aux efforts investis dans la qualité de pièces.

Alors, diront d’aucuns, comment s’adapte-t-on au dynamisme du marche ? La méthode classique qui consiste à embaucher à tour de bras quand tout va, pour se débarrasser « à la pelle » des employés quand les choses vont moins bien. Certes la flexibilité est nécessaire (cela fait d’ailleurs partie de l’un des 4 sous-buts de Toyota). Pour se donner plus de flexibilité tout en préservant un objectif « d’emploi à vie », il est important d’utiliser des leviers d’ajustement. Les plus courants sont : les heures supplémentaires et la main d’œuvre intérimaire (le standard chez Toyota est de 15%). D’autres outils de flexibilité sont listés ici.

Comme toutes les entreprises ne sont pas Toyota, très peu de précautions ont certainement été prises par le passé (recrutement, formation, développement et formation des employés). Elles arrivent à un moment où il faut licencier pour survivre… A ce niveau il faut donc éviter de se « louper ». L’exemple raconté ici décrit l’approche Toyota. En quelques mots, il est important de viser juste pour la suite; plutôt bas que haut. Prévoir dans son plan l’utilisation des leviers de flexibilité signalés ci-dessus. Puis bâtir un contrat avec les employés qui restent : « ils s’engagent sur l’augmentation de la productivité de l’entreprise et l’entreprise, en retour, protègera leurs emplois ». Les coups s’il doit y en avoir doivent être absorbés par les managers en premier lieu.

Sans nier le dynamisme du marché ou nier les sources d’échecs personnels (le comportement ou le refus de se développer de certains employés), les licenciements, surtout quand ils sont nombreux, sont le révélateur d’un échec de la politique de ressources humaines d’une entreprise. Les entreprises devaient suivre cet indicateur de même que celui du turnover avec la même passion que ceux de la productivité et du rendement financier. Surtout si elles pensent vraiment que « la ressource humaine est la plus précieuses de leurs ressources ».

Un récent article de McKinsey présente les résultats d’une étude sur les facteurs motivateurs des employés. Comme le montre la figure ci-dessous (la figure est plus claire dans article de McKinsey), il apparait que des motivateurs non-financiers non seulement coûtent moins cher à l’entreprise (ce qui n’est pas négligeable en ce temps de crise) mais sont plus performants que les bonus. Il s’agit là d’un thème sur  lequel je suis très souvent revenu sur ce blog (Une ou deux choses sur le respect des employés, Encore de bonus et de rémunération de PDG…, La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus).

 Selon l’article, les solutions de motivation non-financières les plus efficaces sont :

• les félicitations et la reconnaissance du manager direct
• L’attention des leaders
• L’opportunité de conduire des projets ou des taskforces importants

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Selon l’article les “One-on-one meetings” entre les employés et les leaders sont très motivateurs.  A dire vrai, tout cela n’est pas nouveau. On semble redécouvrir les résultats des travaux de Herzberg ainsi que les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque. Et l’une des questions que l’on voudrait se poser est pourquoi les managers n’utilisent pas aussi souvent ces motivateurs non-financiers, surtout vu ce que cela coûte. Une des réponses à cette question est donnée dans l’article. Les motivateurs non-financiers demandent du temps et une approche long terme. Les managers n’ont pas toujours ce temps, malheureusement. Ils préfèrent donc la solution facile du bonus…  Je pense qu’il y a également une dimension culturelle.

Finalement, comme l’indique le titre ce la figure ci-dessus, la motivation : ce n’est pas une question d’argent.

Le concept du « management cross » ou, littéralement traduit en français, « la croix managériale » est assez proche d’un autre concept déjà présenté dans ce blog. Cette idée est représentée sur le schéma ci-dessous. L’idée est la suivante :

• A son arrivée à un poste, le manager a un certain nombre de directions à suivre. Si l’on représente la coupe dans un plan, cela donne deux options : celle en trait continue et celle en pointillée.
• Quel que soit le choix effectué, l’apport du manager aura deux phases. Dans la première phase, il met en place des nouvelles idées et a un réel impact sur l’entreprise (il n’y a pas de jugement de valeur sur cet impact). Puis avec le temps, l’impact commence à se tasser. Le manager a alors atteint son le maximum de ce qu’il peut apporter à son entité. Il est alors temps de le muter vers une autre entité et de remplacer par un autre manager qui apportera une nouvelle empreinte.

Ce concept est m’a été communiqué par un ami américain spécialiste des ressources humaines.

Cette courbe montre que bouger les cadres trop rapidement comme le font certaines entreprises (on l’a vu avec France Télécom) n’a pas que de conséquences humaines mais limite l’apport des hommes sur l’organisation. Dans certaines entreprises, les cadres changent, en moyenne, de poste tous les 2 à 3 ans.   Cela n’a rien à voir avec l’approche de Toyota qui bouge très lentement ses cadres –au moins 7 ans à un même poste dans les métiers de la conception.

Riversimple définit clairement sa mission et sa stratégie de la manière suivante:

 Mission:

The purpose of Riversimple is to move people sustainably

 Stratégie:

We will pursue our purpose by working systematically towards the elimination of the environmental impact of personal mobility

 Mantra:

“You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.” –R. Buckminster Fuller

Le modèle est complètement différent de ce que l’on a pu voir ici et là en voici quelques points clés:

• Le premier exemplaire est construit en composite carbone (ultraléger) cela fait penser à l’approche de la Loremo.
• La motorisation est hydrogène – électrique, avec un coefficient de récupération 5 fois meilleure que celle de voiture hybrides.
• Le modèle de développement est du type « Open source ». Eh bien vous avez bien lu. Il s’agit de partager les dessins de la voiture comme l’on partage les sources de Linux.
• L’objectif est de faire du leasing et non la vente des voitures
• Production distribuée des voitures en très petit volume de manière à donner lieu à plus de customisation : 5000 à 10000 par an.

Bref, non seulement le produit est révolutionnaire mais également le business model. Il se veut plus égalitaire, moins orienté profit. Il y a une plus grande recherche de l’intérêt commun des différentes parties prenantes, dans l’esprit de Deming. Je vous laisse le soin de faire un tour sur leur site et de découvrir vous-même. Je vous conseille de jeter un œil également sur la galerie photo.

Dans mon post précédent, j’ai présenté trois écritures possibles de l’équation du profit et souligné que la forme favorite des praticiens du lean était la suivante :

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Le risque quand cette équation est écrite de cette façon est que l’on prenne le « Prix de vente » comme quelque chose de subit et imposé et que par conséquent l’on se focalise sur la réduction du coût uniquement. C’est pour cela que ma forme d’écriture préférée est une la variante suivante de (3) :

Profit = Nbre unités x Prix de vente unitaire – Coûts  (4)

Alors, me diriez-vous, qu’est-ce que cela change ?
Et bien, cette écriture fait apparaitre deux variables importantes : Nbre unités et  Prix de vente unitaire.

Commençons par le « Nbre unités ». Toute entreprise peut avoir un impact sur cette variable. Par exemple, les études  ont montré qu’il y avait un lien direct entre la part de marche et la nouveauté des produits. En d’autres termes : si vous voulez augmenter le nombre d’unités vendues, renouvelez plus souvent vos produits. Si en plus vous proposez des produits de bonne qualité qui correspondent à la demande du client alors vous pourrez également jouer sur le « Prix de vente unitaire ». Je prends deux exemples pour illustrer cela. Le marché des téléphones portables est plutôt baissier actuellement. Au milieu de tout cela il y en a un qui croît : celui des iPhones. Pourquoi ?

Deuxième exemple, il y a quelques années une étude de McKinsey avait démontré que parce que les voitures des « Big 3 » ne correspondaient pas à la demande des clients, les concessionnaires étaient obligés d’accorder des discounts d’environ 3000 dollars en moyenne. D’un autre coté, une autre étude concluait quelques années plus tard que les américains étaient prêts à payer 2500 dollars de plus pour des voitures Toyota (comparativement aux voitures américaines équivalentes). Cela fait un potentiel de 5500 dollars d’écart entre une voiture qui correspond au besoin du client et une autre qui n’y correspond pas. Et bien voilà, de manière concrète, comment on impacte les revenus des ventes. De bons produits (produits de qualité qui correspondent à la demande du client) vous donnent une marge de  manœuvre plus importante sur vos revenus. Charge à vous de choisir si vous voulez l’utiliser pour faire du volume (augmenter la part de marché), de la marge (augmenter le prix de vente), un peu des deux ou rien – principe de l’élasticité du prix à la demande.

Historiquement, le lean est né dans le manufacturing avec un énorme focus sur le « Coût ». Aujourd’hui Toyota et les entreprises « qui  suivent » savent qu’il faut également agir sur l’autre variable de l’équation : la vente. Cela passe comme on vient de le voir par le lean en conception, développement voire dans la fonction vente. Réduire les couts c’est bien mais n’oubliez pas la force de l’innovation au service du besoin du client.

Un des thèmes récurrents de mes posts est le « respect des employés ». C’est le principal pilier du lean. A ceux qui ont encore des doutes je voudrais suggérer un argument proposé par Brian Joiner dans son livre. Son point, soutenu par plusieurs exemples, est le suivant : des employés maltraités sont en général irascibles en vers les clients avec lesquels ils sont en contact. A l’inverse, si des employés sont heureux, ils accueillent et servent très bien les clients.

 La relation avec le client est cruciale dans le succès des entreprises de service car le contact avec la clientèle est plus important comparativement aux entreprises de production de biens.

 Certaines entreprises ont bien compris ce lien. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui de Southwest Airlines dont le business model et le succès inspirent les grandes compagnies aériennes classiques. Voici l’énoncé de la mission de cette compagnie ( http://www.southwest.com/about_swa/mission.html).

 The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.

To Our Employees: We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and Innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

 J’ai rarement vu une mission qui signale autant l’importance des employés et souligne le lien entre le respect des employés et le client.