Lean Machine Square

Une vérité peu partagée ! Episode 2

Comme suite à  mon post précédent, voici les résultats de mon analyse des données sur les salaires dans certains pays européens au cours des dernières années.

La réponse à la question n’est pas 1/ comme tout le monde aurait tendance à le dire mais bien réponse 3/.

Pour illustrer mon propos, ci-dessous un graphe représentant les salaires moyens en 2001 et 2009 les deux dernières barres montre l’évolution de l’écart entre le pays au salaire le plus haut (Allemagne) et le pays au salaire le plus bas (Bulgarie). L’on voit bien que cet écart s’est accru. Cela est vrai de manière plus générale quand on fait une comparaison plus détaillé et croisée – résultats que je ne peux pas présenter ici: les écarts augmentent!

Certes, comme on pourrait s’y attendre (voir ci-dessous), la croissance moyenne des salaires sur les 9 dernières années a été en moyenne plus forte dans les pays à la main d’œuvre moins chère . Toutefois, cette croissante n’a pas été suffisante pour réduire les écarts. Cela peut être illustré par l’exemple fictif d’une course que l’on organiserait entre un TGV et une tortue. Si à un moment de la course la tortue double sa vitesse alors que le TGV réduit la sienne. L’écart entre le TGV et la tortue continuera tout de même à augmenter (du moins au dans un premier temps…). C’est exactement le cas ici…   Les écarts augmentent moins vite certes (ce qui trompe la perception), mais augmentent tout de même… La question du coût de la main d’œuvre reste donc une vraie question qui ne disparaitra pas avant 10 à 15 ans. J’y reviendrai dans un des mes prochains posts.

Ci-dessous, un graphe qui donne le salaire mensuel moyen dans quelques pays européens (des plus riches ou High Cost Countries au plus pauvres ou Low Cost Countries). Depuis près dix ans, je l’utilise dans mes interventions à Supélec et à l’ECP. Invariablement pendant ces 9 dernières années ma question a toujours été la même : « Comment évoluera l’écart entre les salaires moyens d’ici 10 ans ? » Question suivie de 3 propositions de réponse :

1/ Resserrement des écarts, c’est-à-dire une distribution plus horizontale (droite de tendance verte) ;

2/ Maintien des écarts, c’est-à-dire une distribution semblable à celle du graphe  (droite tendance jaune) ;

3/ Creusement des écarts, c’est-à-dire une distribution plus pentue  (droite tendance bleue).

Invariablement la réponse des étudiants a toujours été 1/. J’ai souvent posé cette question ou discuté du sujet autour de moi tant dans le cercle privé que professionnel. Je ne connais absolument personne qui ait défendu un point de vue différent de celui de la réponse 1/.

Depuis ma première utilisation  de ce graphique en 2002, il y a eu des données. En bon scientifique, j’ai donc voulu vérifier si cette « évidence », qui voudrait que les écarts de salaire entre les pays de l’ouest et ceux de l’est de l’Europe se resserrent, était vraie. Normalement toutes les évidences devraient être vraies. Simplement, j’ai appris à me méfier des évidences…

Dans mon processus de vérification, j’ai découvert des « choses » totalement surprenantes et intéressantes. Suite au prochain post. D’ici là si vous avez un avis, n’hésitez pas à l’exprimer.
 

Dans les posts précédents j’ai justifié le besoin d’une troisième révolution industrielle. Qu’est-ce donc ?

J’identifie 4 composantes importantes à explorer pour matérialiser cette 3^ème révolution industrielle.

Composante 1 : La généralisation de l’excellence opérationnelle (lean, six sigma, et autre outils d’amélioration)

L’exemple Japonais est très parlant. En effet, le Japon a pu se relever seconde guerre mondiale et continuer pendant de nombreuses années à être une puissance industrielle grâce à son excellence opérationnelle. Cette composante devient de plus en plus  importante au fur et à mesure que l’on se rapproche des produit de commodité –ex : le groupe VW a plus besoin de réduction de coûts pour les véhicules de marque VW que pour ceux de marque Audi. L’objectif  est de propager ces méthodologies partout dans des PME aux grandes entreprises. Une fois de plus, la voie nous est montrée ici par les entreprises japonaises qui ont su mettre en place une machine très puissante pour propager des méthodologies d’excellence opérationnelle après la seconde guerre mondiale.  

Composante 2 : « Smart automation »
Il s’agit ici d’être capable d’insuffler le bon et juste niveau d’automatisation. Juste ce qu’il faut pour rendre le modèle industriel financièrement solide. Certes, cela peut aboutir à la réduction de certains emplois mais paradoxalement cela permettra d’en sauver quelques uns. Ici également, les entreprises japonaises montrent également le chemin.

Composante 3 : l’intégration de la supply chain

Les coûts logistiques sont en croissance permanente. L’intégration de la chaine logistique et au final le fait de produire au plus près du client peut permettre d’engranger des économies importantes sur le coût global de production. C’est également une approche écologique. En la matière le business model d’In-and-out Burger, que j’ai abordé dans ce blog, est un exemple. Ce modèle a un lien avec la  composante 4 ci-dessous.

Les composantes ci-dessus sont purement industrielles. Le dernier, ci-dessous, l’est nettement moins.

Composante 4 : « all one team »

Cela signifie que l’industrie comme tout business doit intégrer les principales parties prenantes (un des principes d’E. W. Deming que j’ai déjà abordé dans ce blog). L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs, plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Il est possible toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme on est perdant. Je pense que nous somme actuellement dans cette situation. Des gains sur le long terme nécessiteront de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win – win – win -win » avec ces 5 acteurs.  Avec la 3^ème révolution industrielle, ces « stakeholders » ont chacun un rôle à jouer. Il s’agit d’une situation de collaboration au sens de la théorie des jeux (voir l’équilibre de John Nash). Nous sommes dans une situation où la réussite des uns passe par celle des autres. Chacun de ces 5 stakeholders reçoit et donne.  Part exemple l’industrie, par respect de la communauté, doit prendre davantage compte de l’environnement. Ainsi l’industriel issu de la 3^ème résolution tien d’avantage compte de l’environnement dans ses décisions. Inversement, la communauté (au sens de somme d’individus) lui est reconnaissante dans sa démarche de consommation. Je reviendrai dans mon prochain post sur le rôle de la communauté au sens de l’état, qui doit jouer un rôle stratégique très important dans cette troisième révolution industrielle. Je prendrai un exemple concret pour illustrer mon propos.

Comme on le voit bien, on peut plus simplement se contenter du lean. Il faut aller plus loin et combiner plusieurs outils si on voudrait avoir un autre choix que la délocalisation.

Comme tout le monde le sait, la principale caractéristique d’un pays développé est le pourcentage élevé de la classe moyenne dans la population. C’est d’ailleurs à cela la réelle différence de structure d’un pays développé par rapport à un pays sous-développé, dont la classe moyenne représente une très faible proportion de la société. Pour parler très simplement, dans les pays sous-développés, il y a des « très riches » et des « très pauvres ». La classe moyenne est très importante dans une société car c’est elle qui l’anime : elle participe majoritairement aux choix politiques en votant. C’est sur elle que repose la collecte des revenus d’un pays développé…. Je pourrais multiplier ainsi des raisons de l’importance de la classe moyenne. Où voudrais-je en venir ?  Comme le montre le graphique ci-dessous, la désindustrialisation conduira à une société sans classe moyenne car les emplois de service qui remplacent une partie de ces emplois industriels disparus demandent très peu de qualification et sont très peu rémunérés. Certes il y en a qui sont plus rémunérés que l’étaient les emplois industriels. Simplement cela concerne une très faible proportion de la population. La disparition de la classe moyenne nous ramènerait tout simplement à une structure sociale bimodale, caractéristique des pays sous-développés, et déstructurera complètement la société occidentale.

C’est pour cela que j’en appelle à la troisième révolution industrielle. Suite au prochain post.

Pendant des années on a poursuivit avec acharnement les « 3% de croissance » qui étaient sensés nous apporter le bonheur (création d’emplois / réduction du taux de chômage) sans les atteindre. Depuis 2008, les choses semblent se compliquer davantage et les crises semblent ne plus quitter la scène économique. D’où ma question : « Est-ce que la situation de crise n’est pas en train de devenir un état normal ? ».  En d’autres termes, ne devrions-nous pas (en tant que pays, communauté, organisation voire individu) ajuster notre « bilan comptable » par la réduction de notre coût de vie et oublier la recherche infructueuse de revenus supplémentaires (via la croissance pour un pays) ?  Cela ne veut pas forcement dire baisse de niveau de vie. Il s’agit d’être capable aujourd’hui sinon de « vivre mieux avec moins » du moins de « vivre comme avant avec moins »…. Cela vous rappelle certainement le slogan du lean « faire moins avec plus ».  Il s’agit de faire rentrer les principes du lean dans notre mode de vie… C’est-à-dire supprimer certains gaspillages. Il peut, par exemple, s’agir de faire d’économies sur votre facture d’électricité (au passage, cela peut aussi être bon pour l’environnement, même si cela n’est pas votre principale motivation). Une fois de plus, il est possible de le faire sans rien enlever à notre confort de vie. Les exemples ne manquent pas dans d’autres domaines. On est bien loin de l’austérité dont on nous parle depuis plusieurs jours. Il s’agit véritablement de vivre autrement voire mieux en dépensant moins !  Dans le post suivant, je reviendrai sur ce que nous apprend le Japon sur la mutation du mode de vie d’un pays. En effet, comme pour le lean, nous avons des choses à apprendre des nippons également.

Il ne s’agit pas d’une quelconque baisse du chiffre de chômage en France mais de l’annonce faite par Foxconn en début de semaine signifiant son intention de remplacer une partie de ses opérateurs par 1.000.000 de robots d’ici 3 ans. Cette société chinoise qui fabrique des équipements électroniques pour des grandes entreprises occidentales (Apple, Nokia, …) possède actuellement près d’1 million de salariés et 10.000 robots. Elle compte faire passer son parc robots à 300.000 dans un an avant d’atteindre le million dans 3 ans. Foxconn, qui a également fait la une de l’actualité il y a un certain temps à cause de nombreux suicides d’employés, rémunère actuellement ses opérateurs entre 200 et 300 dollars par mois. Comme nous le savons tous, les prix des robots ont baissé au cours des dernières années alors que le coût de la main d’œuvre en Chine a augmenté. Au delà des nécessités spécifiques à l’industrie électronique, cette décision de Foxconn est le signal du début d’une inflexion : « les robots seraient devenus moins couteux que la main d’œuvre en chine ».

« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.

Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).

Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment  pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…

Dans le secteur de l’automobile, pourquoi quand on parle croissance on l’exprime toujours en termes de nombre de voitures supplémentaires ?

La croissance de manière générale dans une entreprise caractérise l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour simplifier les choses, dans le secteur d’automobile on peut donc l’exprimer par : Ventes = coût moyen véhicule x nombre de véhicules vendus.

Alors d’où vient que les constructeurs d’automobiles ne retiennent dans cette équation que le terme « nombre de véhicules vendus » ? Comme l’histoire récente de Toyota l’a montré, cette interprétation partielle peut mettre en danger l’existence même d’une entreprise. Je pense que les constructeurs d’automobiles auront fait d’énormes progrès quand ils sortiront de ce tropisme. Croissance peut signifier autre chose qu’ “augmentation de volume”. Pour être direct, je pense que les entreprises les plus robustes dans l’économie actuelles sont celles qui sont sorties de ce tropisme « Croissance » égal « Volume ». Sujet à suivre dans mes prochains posts.

Il y a quelques temps dans une émission consacrée à la science sur NPR (National Public Radio), j’ai écouté un chercheur discuter des résultats de ses recherches concernant un sujet aussi simple à énoncer que difficile à résoudre. De quoi s’agit-il? Comprendre pourquoi il est impossible de marcher tout doit devant soit quand on a les yeux fermés. Oui, essayez de faire cela et vous verrez. En réalité ce qui se passe est qu’après un certain nombre de pas l’on commence à faire des boucles. Selon ce chercheur, ce qui nous permet d’avancer tout droit est le feedback que l’on reçoit de l’extérieur et surtout la capacité de fixer un point loin de nous (comme au vélo). « Qu’est-ce que cela a à voir avec le leadership ? » me diriez-vous. N’avez vous pas quelquefois entendu quelques uns des plus anciens de votre entreprise dire après avoir pris connaissance d’une nouvelle méthodes (nouveau programme ou nouvelle stratégie) qu’elle leur rappelle quelque chose qu’ils ont vu passer il y a quelques années? Pour ainsi dire, l’entreprise serait en train de « repasser au même endroit » ou plus prosaïquement, de faire des boucles, comme notre marcheur aux yeux fermés. Si je pousse l’allégorie plus loin, je dirais que le marcheur aux yeux fermés correspond aux entreprises qui ont un pilotage à court terme et pas de « constancy of purpose » comme dirait Deming -il s’agit du premier principe des « 14 principes de management de Deming* ». Eh bien, dans ces entreprises on a souvent une impression de déjà-vu. Autre point important : si l’on ne fixe pas un point lointain on fait des boucles et l’on peut finir pas tomber (surtout vrai quand on est sur un vélo). Dans le leadership comme ailleurs, les lois de la nature s’appliquent et pour éviter de tourner en rond, fixez un objectif lointain, sur le long terme, et tenez-vous y. 

*Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.

Dans la politique américaine on parle quelquefois du «3 am call». Il s’agit, en quelques mots, d’une info qui engage la sécurité de l’état communiquée à un homme d’état (typiquement, le président) à 3 heures du matin. Ce responsable politique doit alors être capable de réagir avec calme et prendre la bonne décision. Sur le même principe j’ai quelquefois pensé au « 3 am posture » qui pourrait être traduit en français par « comportement de 3 heures du matin ». Il s’agit de ce que font les gens à 3 heures du matin dans leur lieu de travail (usine) quand ils se retrouvent tout seul sans aucun témoin. « 3 heures du matin » est bien sûr symbolique. En réalité, il y a plusieurs lieux, situations et moments dans la journée où l’on se retrouve seul. Ce que l’on fait en ce moment est révélateur de l’état d’esprit de l’organisation.

Reprenons le sujet par un autre bout (pas si différent du précédent). Vous avez certainement entendu dire que la propreté des toilettes d’un restaurant était révélatrice de celle de la cuisine. Au passage, depuis que l’on en parle, même les restaurants « sales » devraient avoir compris que s’il y a un seul endroit qu’il faut tenir propre ce n’est pas la cuisine mais bien les toilettes. Ces dernières années, je me suis « amusé » à faire une corrélation  entre la propreté des toilettes (et autres lieux de vie tels que les réfectoires) et la performance de l’usine voire le moral et/ou le niveau de motivation des employés. Je me suis rendu compte que le niveau de corrélation était très élevé. En d’autres termes, dans les usines les moins performantes le niveau de propreté des lieux de vie (notamment les toilettes) laissait à désirer… Inversement, dans les usines très performantes, les mêmes endroits étaient très propres. Soyons clairs, je n’affirme pas qu’il suffit de nettoyer et de repeindre ou refaire les toilettes pour faire de votre usine une organisation performante… Quoique… Quand on y réfléchit, cela peut aider et marquer un nouveau départ. En effet, en nettoyant les toilettes crasseuses, les employés pourraient se dire « enfin quelqu’un s’occupe de nous » et être encouragés à se prendre en mains. Enfin, n’oublions pas les basics de management : dans les facteurs hygiéniques de Herzberg figurent la propreté (les conditions de travail)! Ainsi, des mauvaises conditions de travail ruinent la motivation et inversement, le manque de motivation pousse les employés à ne pas prendre soin des lieux communs, surtout, quand ils sont seuls sans aucun témoin, quels que soient l’endroit ou l’heure. Petit conseil, si je puis me permettre, lors de votre prochaine visite d’usine si vous vous posez des questions sur sa performance, la meilleure réponse se trouve peut-être dans les toilettes (juste comme au restaurant).