Lean Machine Square

En ce début d’année, je souhaiterais revenir sur l’avenir de Toyota et en dire deux ou trois mots… Je dois dire que les choses se compliquent un peu pour le constructeur nippon, « grand  maître » de l’excellence industrielle… Pendant plusieurs années Toyota était l’incarnation de la QUALITE et ses clients achetaient une Toyota pour cela. Ces derniers temps, il y a eu deux évolutions majeures qui ont profondément fragilisé le positionnement de Toyota.

La première des évolutions porte sur les problèmes de qualité des voitures fabriquées par Toyota, que j’ai mentionnés maintes fois sur LMS. Toyota est descendue de son piédestal et a cessé d’être l’entreprise dont le nom était devenu synonyme de la « qualité ».

La deuxième évolution, de même nature que la précédente, vient du fait que les constructeurs d’autos ont naturellement convergé en terme de qualité, comme je le signalais déjà il y a quelques années déjà : Evolution de la qualité des voitures : quelques surprises en 2009…,  Qui sera le “prochain Toyota”?.  Ainsi, au fil des années, la qualité qui était auparavant un critère de « performance » –voir le modèle de Kano est devenu lentement mais surement un « must-have » ou un « basic ».  En clair, la qualité est devenue un « qualifier » et tout le monde l’offre aujourd’hui. Du coup, Toyota n’a plus ni critère de « performance » ni « excitement » au sens du modèle de Kano. En effet, pendant longtemps, Toyota s’est contenté de vendre la « qualité » et surtout pas le style.  Cela a marché longtemps… Aujourd’hui les autres constructeurs ont un niveau de qualité aussi bon que celui de Toyota et en plus certains offrent le style –voir le succès de VW et PSA sur certains modèles. D’autres, comme Hyundai, offre également beaucoup de valeur pour la qualité offerte (prix en dessous de la moyenne). Voilà comment  Toyota se trouve véritablement en situation très difficile… Le point d’espoir avec Toyota est que c’est une organisation qui possède le savoir et qui apprend rapidement. Le nouveau CEO a déjà fait savoir que sont principal objectif sera de se focaliser sur le produit. Les défis sont importants… Les prochaines années seront passionnantes à suivre.

Je profite de mes meilleurs vœux pour la nouvelle année pour revenir sur les deux ou trois choses à surveiller en 2011.

Sur le plan global, nous devons certainement surveiller l’Espagne. Pas pour la qualité de son football mais pour sa capacité à emprunter de l’argent sur le marché financier… Après la défaillance de la Grèce et de l’Irlande les possibles candidats sont dans l’ordre le Portugal et … l’Espagne, si les choses ne s’arrêtent pas et si l’Espagne,  qui est un très très gros morceau, tombe alors la crise de 2008 n’aura été qu’une « mise en bouche» et le désastre sera alors hors de toute imagination….

Je ne suis pas un stratège de l’économie passons à l’industrie. En 2011, nous suivrons surtout les principales entreprises suivantes :

Toyota : En 2010, le constructeur nippon a comme très souvent fait « cavalier seul » sur le marché US. Par le passé, alors que tous les constructeurs d’autos perdaient des parts de marché, Toyota en gagnait. L’an dernier, c’était l’inverse. Tous les principaux constructeurs on vu leurs ventes  croître sur le marché US à l’exception de Toyota. Je reviendrai sur le cas Toyota dans un de mes prochains posts…

GM : On vérifiera que la croissance se solidifie… Ce qui validerait alors la décision de l’administration Obama d’y injecter des dollars : décision singulière dans le pays du libéralisme économique. Le nouveau GM sera-t-il meilleur que l’ancien ?

Ford : une entreprise en super forme depuis qu’elle a été reprise par un véritable « technologiste » : Alain Mulally. Nous avons clairement besoin de véritable leadership technique dans nos entreprises…

Chrysler : Est-ce que celui des  ”Big 3″ le moins en forme confirmera son retour?

Fiat : Est-ce que le constructeur italien réussira où Daimler a échoué? Je parle de l’absorbtion / fusion de Chrysler.

Renault : Est-ce que le constructeur français continuera à jouer non avenir sur le véhicule électrique?

Au niveau des idées ou des tendances on suivra :

La tendance qu’ont de plus en plus d’entreprises allemandes à intégrer la communauté et les salariés dans leur décisions stratégiques de manière rechercher des solutions du type  « all – winners »…

Le lean est rentrée dans une période spéciale. L’une des explications vient des récents problèmes de Toyota. Par exemple dire aujourd’hui « c’est la méthode utilisée par Toyota » n’est plus une preuve de sa bonne qualité… Si on regarde bien les choses, ce n’est pas une mauvaise nouvelle. En effet, cela amène les gens à plus souvent se poser la plus belle question, la plus importante, la plus courte, celle qui positionne le lean hors de l’approche dogmatique : « Pourquoi ?»  Comme le disait la légende vivante du talk show américain et grand interviewer Larry King lors de son dernier show : « It’s the best question ! » et quand quelqu’un lui a demandé « why ? », il a expliqué « it can not be answered in one word and it forces the person to think…. »  En 2011, j’espère que chacun posera un peu plus souvent cette question…

Comme la plupart des lecteurs de LMS le savent, Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System (ancêtre du lean) s’est inspiré du fonctionnement des supermarchés pour développer le kanban. L’idée lui est venue au cours d’une visite aux US en 1956. Lors de cette visite, Taiichi Ohno est émerveillé par comment les supermarchés et la consommation si variable des clients pouvaient être pilotés par un outil si simple. Des marchandises sont disposées sur une étagère. Chaque client prend exactement ce dont il a besoin puis cette consommation est remplacée. De retour au Japon, Taiichi Ohno développe le kanban sur le même principe. Le système utilisé alors dans les usines était celui de la planification (que d’aucuns appelleraient MRP).

Venons en aux modèles économiques existants (ou ayant existé). Pendant très longtemps nous avons eu une opposition de deux approches : l’économie de marché (ou capitaliste) et celle du communisme. Dans une économie de marché, la production (sur le plan macro) est déclenchée uniquement par la consommation : « s’il y a de la demande alors l’offre se créera ». NB: On peut toujours essayer de faire l’inverse mais cela ne marche pas longtemps… Dans le système communiste, tout était basé sur la planification, en général centralisée. Dans l’ex-URSS, le cœur du système était la planification des besoins actuels et futurs. C’est là que le pays y mettait ses meilleurs cerveaux. On sait aujourd’hui ce qu’il est advenu de ce système. Je ne m’attarderais donc pas sur les limites d’une telle approche.

A ce niveau, vous avez bien compris les identifications que je voudrais faire. Le kanban est la forme de matérialisation la plus simplifiée de l’économie du marché. L’usine symbolise alors une petite entité économique de clients-fournisseurs délimitée en aval par la consommation du client externe (exportation) et en amont par le flux des matières « consommées » en interne (importation). Je vous passe le topo sur la balance commerciale… L’usine devient ici un modèle hyper-simplifié d’un pays ou d’une zone économique et les concepts que vous avez appris d’un coté peuvent s’appliquer de l’autre côte, toute proportion gardée bien sûr. Alors que représente le Kanban dans l‘économie de marché ? Le prix (ou de manière matérielle, l’argent). Le prix est un puissant convoyeur d’information dans l’économie du marché. Il permet dans ce système très complexe de donner des « ordres de fabrication » au fournisseur en même temps qu’il contient des informations sur la quantité (niveau de la demande par rapport à l’offre). Maintenant ,imaginez un monde où tout serait planifié comme dans l’ex URSS. Comment ferait-on pour fabriquer ne serait-ce qu’un crayon dont les différents composants viennent de partout dans le monde, comme l’explique le célèbre économiste Milton Friedmann dans cette célèbre vidéo? C’est peut être cette puissance du kanban que Adam Smith a appelé « la main invisible de Dieu ». Au fil des années nous avons aussi appris que le marché tout seul ne pouvait pas tout faire, comme nous savons que dans une usine tout ne peut pas se piloter au kanban il faut un peu de MRP également. Dans une usine la répartition est relativement simple ; dans une économie, les choses sont autrement plus compliquées. Les similitudes entre l’usine et l’économie sont nombreuses et je vous laisse le soin de les identifier…

Il y a quelques temps dans une émission consacrée à la science sur NPR (National Public Radio), j’ai écouté un chercheur discuter des résultats de ses recherches concernant un sujet aussi simple à énoncer que difficile à résoudre. De quoi s’agit-il? Comprendre pourquoi il est impossible de marcher tout doit devant soit quand on a les yeux fermés. Oui, essayez de faire cela et vous verrez. En réalité ce qui se passe est qu’après un certain nombre de pas l’on commence à faire des boucles. Selon ce chercheur, ce qui nous permet d’avancer tout droit est le feedback que l’on reçoit de l’extérieur et surtout la capacité de fixer un point loin de nous (comme au vélo). « Qu’est-ce que cela a à voir avec le leadership ? » me diriez-vous. N’avez vous pas quelquefois entendu quelques uns des plus anciens de votre entreprise dire après avoir pris connaissance d’une nouvelle méthodes (nouveau programme ou nouvelle stratégie) qu’elle leur rappelle quelque chose qu’ils ont vu passer il y a quelques années? Pour ainsi dire, l’entreprise serait en train de « repasser au même endroit » ou plus prosaïquement, de faire des boucles, comme notre marcheur aux yeux fermés. Si je pousse l’allégorie plus loin, je dirais que le marcheur aux yeux fermés correspond aux entreprises qui ont un pilotage à court terme et pas de « constancy of purpose » comme dirait Deming -il s’agit du premier principe des « 14 principes de management de Deming* ». Eh bien, dans ces entreprises on a souvent une impression de déjà-vu. Autre point important : si l’on ne fixe pas un point lointain on fait des boucles et l’on peut finir pas tomber (surtout vrai quand on est sur un vélo). Dans le leadership comme ailleurs, les lois de la nature s’appliquent et pour éviter de tourner en rond, fixez un objectif lointain, sur le long terme, et tenez-vous y. 

*Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.

A la question « Quelle est la définition du JAT ? » Beaucoup répondraient avec beaucoup de certitude que cela consiste à « livrer les bonnes pièces, au bon moment et à la bonne quantité » traduit de l’anglais « the right materials at the right moment and in the right amount ». Certains y ajoutent même la précision « in the right place ». La réalité est que la première définition (et plus encore la seconde) sont redondantes. En effet, dans un système de production (machine, ligne ou usine), la production P est une fonction du temps  — Production = P(t). Cela veut dire que le temps et la quantité de pièces produites sont liés. En effet, une livraison est en retard parce que le nombre de pièces produites n’est pas en quantité suffisante au moment de la livraison. Inversement la quantité de pièces produites n’est pas suffisante si le système de production (une machine, une ligne ou une usine) a besoin de plus de temps pour sortir la quantité prévue. Dès lors, le temps et la quantité de production sont complètement liés. D’où la redondance dans la definition: « the right materials at the right moment in and in the right amount ». En réalité, « the right materials at the right moment » ou « the right materials in the right amount ». Devrait suffire pour définir le JAT. Quant à la deuxième définition qui rajoute « in the right place », on est là dans la redondance de niveau deux. En effet, peut-on parler réellement de livraison si les pièces ne sont même pas au bon endroit ?

La question qui me taraude est : « pourquoi cette redondance est née et persiste-elle ? ». Je n’ai pas de réponse. Peut-être que les personnes qui ont initié cette définition n’y avaient pas prêté attention ou alors elles ont simplement considéré que la redondance, comme « la répétition était la mère de l’apprentissage » -dixit un proverbe russe.

Je suis certain qu’à cette question, bien de praticiens du lean répondraient : « cela sert à faire du pull ». Traduction : « cela permet de se coller à la demande du client ». En réalité ce « résultat » est purement collatéral. Qu’en est-il réellement quand on s’intéresse à la « physique des systèmes de production » ?

Dans le post précédent nous avons vu, au travers du premier paradoxe de Toyota, la nuisance que le stock pouvait provoquer dans un système de production. J’ai d’ailleurs utilisé l’imagerie d’un médicament qui aurait des effets secondaires pour parler de stocks dans mes précédent posts / commentaires. En effet, étant donné que l’on ne peut pas supprimer toutes les variabilités dans le système, on est quelquefois amené à utiliser des stocks. Le mieux est alors dans ce cas d’utiliser un moyen de découplement physique, tel qu’un tapis ou un convoyeur, dans le flux (par exemple deux machines ou deux lignes). Ces équipements de découplement physique (ex : convoyeur) garantissent naturellement le FIFO et surtout permettent également de contrôler le niveau des pièces dans le stock. Quand il n’est pas possible d’utiliser un convoyeur physique alors on utilise « le convoyeur invisible » qu’est le kanban. Dit de manière explicite et simple, le rôle du kanban est de limiter le niveau de pièces quand on ne peut pas utiliser un équipement (convoyeur ou tapis) pour le faire, d’où l’expression: « flow where you can and pull where you must ». En réalité cette expression est un peu abusive car, en réalité le terme “pull” ici fait allusion au kanban. Le kanban, comme d’autres variantes de CONWIP (Constant Work In Process), sert surtout à contrôler le stock de manière à minimiser ses effets «indésirables ».

Il y a quelques années alors que je m’initiais au lean, je suis tombé sur un principe appelé « Premier paradoxe de Toyota ». Je me suis rendu compte que cela n’était autre chose que ce que j’avais, par expérience personnelle, appelé « loi des chaussettes ». Cette loi ou ce « paradoxe » peut s’exprimer de la manière la plus simple suivante : « plus il y a des pièces dans un stock moins vous avez de chances de trouver celle que vous cherchez ». Il se trouve que quelques années plus tôt, alors étudiant, j’en étais arrivé à la même conclusion. Ayant des difficultés à retrouver des chaussettes appariées, mon premier reflexe avait été d’en acheter encore plus, en me disant « plus j’en aurais, plus j’augmenterais mes chances de trouver celles que je cherche ». En réalité, cela n’a fait qu’aggraver les choses. Au final, j’ai décidé de sortir plusieurs paires de chaussettes du circuit et de n’en garder que quelques unes. Du coup, les choses se sont améliorées. Je retrouvais plus facilement celles que je cherchais. En réalité, ce « paradoxe » n’en est un qu’en apparence. En effet, la probabilité de trouver deux chaussettes qui vont ensemble (ou la pièce que l’on recherche) est une fonction  de 1/n, où n est le nombre de chaussettes (ou de pièces) dans l’encours. Il devient alors aisé de comprendre que si n est très grand, cette probabilité tend vers zéro.

L’introduction de la pénibilité semble être le « buzzword » de la négociation sur les retraites. Toutes les parties, y compris les syndicats, nous expliquent que l’espérance de vie d’un ouvrier étant inférieure à celle d’un cadre –d’environ 7 ans. Il mérite de partir plus tôt en retraite. Cela semble sensé, n’est-ce pas ?  Ce qui me surprend ici est que tout le monde semble prendre la pénibilité au travail comme une fatalité ou une loi de la physique naturelle comme la force de gravité. Personne ne semble s’attaquer aux causes racines du problème. Un simple « 5 pourquoi » aurait permis de creuser un peu le problème. En effet on peut comprendre que pour ceux qui sont à la fin de leur carrière, il soit trop tard pour parler de causes racines. Simplement, il me semble important de d’avoir un plan d’amélioration continue pour réduire ce gap entre l’espérance de vie d’un cadre et celui d’un ouvrier. Cela doit être notre challenge. Les choses ne sont pas simples mais les personnes qui y travaillent ont des pistes. L’ergonomie au poste me semble être un point important sur lequel des progrès (actions importantes) sont nécessaires surtout avec une population européenne de plus en plus vieillissante. Je pense aux solutions très simple et très peu couteuses telles que des équipements simples d’aide à la manipulation des pièces ou tout simplement la rotation au postes de travail qui permet à l’opérateur de solliciter des muscles différents.  Même économiquement, cela fait sens tant au niveau des entreprises que du financement des retraites. Le challenge des partenaires de la discussion sur la retraite devrait être par exemple de « réduire de 7 ans à 2 ans l’écart d’espérance de vie entre les ouvrier et le cadre en 2025 ». Tout le monde y serait gagnant car la véritable « injustice » ici est que l’ouvrier vit moins longtemps que le cadre

Ce post se situe dans la série que j’ai lancée il y a plusieurs mois, qui vise à renforcer le message selon lequel les praticiens du lean gagneraient à sortir du “dogme” et des “slogans” pour rechercher une réelle compréhension de la “physique des systèmes de production”.

Les usines sans stock ou avec peu de stocks sont très sensibles aux perturbations. La seule véritable manière de les stabiliser est de combattre toute les causes de variabilités à la racine. Toutes les variabilités ne peuvent pas être supprimées. La TPM ou les méthodes de maintenance préventives sont très performantes pour la réduction des pannes. La variabilité due à l’action humaine ou due aux causes communes, quant à elle, peut être réduite via la mise en place du travail standard et l’une de ses composantes qu’est la formation. Malgré tous ces efforts, il en restera toujours de la variabilité. Parce que la variabilité ne peut pas être complètement supprimée, il est important de prévoir des « absorbeurs » de variabilité. La seule solution possible pour la ligne sans stock est la surcapacité. Simplement il est très souvent plus rentable d’inclure quelque petits stocks dans une usines pour absorber de la variabilité non supprimable et utiliser la capacité de production pour absorber la variabilité due aux causes spéciales (e.g., pannes ). La surcapacité de production peut se présenter sous plusieurs formes dont les plus courantes sont : des machines et heures supplémentaires.

Bien qu’il faille aller vers la réduction de stock partout où cela est possible, le « zéro stock » absolu est aujourd’hui plus un slogan qu’un objectif industriel raisonnable ; même Toyota ne recherche plus le « zéro stock » absolu. Cette ambition a été abandonnée avec après le départ de Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System.

Il y a quasiment trois ans, j’ai présenté dans un post une méthode mnémonique pour retenir les 7 + 1 gaspillages du lean. Cette méthode, dont je ne suis pas l’auteur*, correspondait aux premières lettres des 7 + 1 gaspillages en anglais. Il s’agissait de TIM WOOD (UP) soit T pour Transportation, I pour Inventory, M pour Motion, W pour Wait, O pour Overproduction, O pour Overprocess, D pour Defect et UP pour Underutilization of People. J’avais alors lancé un appel afin que toute personne connaissant une méthode mnémonique « française » puisse la partager sur LMS. Je n’ai pas eu de contribution sur ce sujet à ce jour. Toutefois, j’ai continué à en chercher de mon coté et je pense en avoir trouvé une sur le modèle de TIM WOOD. Il s’agit de TED DASSE. Comme TIM WOOD c’est également un américain. Pour info, TED est le diminutif d’Edward. TED DASSE soit :

 T pour Transport

E pour Encours ou stock

D pour Défauts

D pour Déplacements

A pour Attentes

S pour Surproduction

S pour Surqualité ou Suractivité

E pour mauvaise utilisation des Employés.

Il peut y avoir une version pour les 7 gaspillages uniquement : TED DASS.

Voilà, j’espère que cela aidera certains à se souvenir plus facilement des 7 +1 gaspillages, le point de départ de l’apprentissage du lean. Si elle vous plaît et vous souhaitez l’utiliser dans vos formations, vous n’hésitez pas référencer LMS comme étant la source.

 * Je ne suis pas certain des origines de cette méthode mnémonique.