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Apres moult hésitations GM a finalement renoncé à vendre sa branche européenne Opel. Comme explication de son virage à 180 degrés, GM souligne l’amélioration de sa situation financière. De toutes les façons ceux qui suivent un peu le dossier n’ont jamais compris la volonté première de GM de se débarrasser de son joyau européen. En voici quatre raisons pour lesquelles cette décision était une énorme erreur stratégique :

• La rentabilité financière d’Opel : GM voulait se restructurer à causes des problèmes financiers. Alors comment ses dirigeants ont-ils pu penser se débarrasser de l’une des branches les plus rentables du géant américain ?
• L’offre d’Opel : La demande des grosses voitures dont GM était le roi aux US est en train de « shifter » vers celle des voitures de tailles plus européennes. Dans ces conditions, la vente d’Opel semblait incompressible car elle privait le constructeur américain d’une bonne quantité de savoir-faire en termes de « petites voitures » ainsi que des produits prêts à être transférés aux USA (gain de temps de développement du produit)
• Le savoir-faire « vert » d’Opel : Opel est la division du groupe GM qui a le plus développé des technologies pour une mobilité durablement « verte ». Alors comment comprendre que GM s’en débarrasse au moment où les gouvernements se préparent à renforcer la législation sur le respect de l’environnement?
• Les intentions de Magna & Sberbank, les repreneurs potentiels : Certes, la guerre froide est terminée, mais les entreprises russes restent intéressées par la technologie occidentale. En vendant Opel à l’équipementier canadien Magna et à la plus grande banque russe, Sberbank, GM faisait une double erreur. Non seulement servir la technologie sur un plateau aux entreprises russes mais aussi nourrir un potentiel concurrent qui pourrait rapidement produire les voitures que demande le marché Nord Américain et aller concurrencer GM dans son jardin. On ne fait pas mieux en terme de « donner des munitions » à  l’adversaire ou au concurrent.

Finalement les dirigeants de GM se sont est ravisés et je pense qu’ils ont ainsi évité l’une de plus grosses bourdes stratégiques qui aurait été enseignée dans les « business schools » dans la rubrique contre-exemple.

Riversimple définit clairement sa mission et sa stratégie de la manière suivante:

 Mission:

The purpose of Riversimple is to move people sustainably

 Stratégie:

We will pursue our purpose by working systematically towards the elimination of the environmental impact of personal mobility

 Mantra:

“You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.” –R. Buckminster Fuller

Le modèle est complètement différent de ce que l’on a pu voir ici et là en voici quelques points clés:

• Le premier exemplaire est construit en composite carbone (ultraléger) cela fait penser à l’approche de la Loremo.
• La motorisation est hydrogène – électrique, avec un coefficient de récupération 5 fois meilleure que celle de voiture hybrides.
• Le modèle de développement est du type « Open source ». Eh bien vous avez bien lu. Il s’agit de partager les dessins de la voiture comme l’on partage les sources de Linux.
• L’objectif est de faire du leasing et non la vente des voitures
• Production distribuée des voitures en très petit volume de manière à donner lieu à plus de customisation : 5000 à 10000 par an.

Bref, non seulement le produit est révolutionnaire mais également le business model. Il se veut plus égalitaire, moins orienté profit. Il y a une plus grande recherche de l’intérêt commun des différentes parties prenantes, dans l’esprit de Deming. Je vous laisse le soin de faire un tour sur leur site et de découvrir vous-même. Je vous conseille de jeter un œil également sur la galerie photo.

Le dernier rapport de J.D. Power sur la qualité dans le secteur de l’automobile vient d’être publié. Ce rapport utilise l’IQS (Initial Quality Study) pour comparer la fiabilité des véhicules et des usines de production. L’indicateur IQS mesure le nombre de problèmes pour 100 voitures pendant les 90 premiers jours d’utilisation. Cette étude réalisée par J.D. Power and Associates est aujourd’hui considéré comme le benchmark universel dans le secteur de l’automobile.

Alors quels ont les grandes conclusions ?

-         La qualité globale des véhicules s’est améliorée de 10% pour atteindre 112 PP100 en 2009, contre 124 PP100 en 2008. C’est une tendance que l’on note depuis plusieurs années déjà.        

-         Aux USA, l’écart se réduit entre les meilleurs (asiatiques, en général) et les constructeurs américains

-         Le groupe Toyota Motor Corporation reste le meilleur constructeur en termes de qualité. Il positionne dix des ses voitures en premières places des différentes gammes : cinq pour la marque Lexus, quatre pour la marque Toyota et une pour la marque Scion. A noter que la Lexus est la marque la plus fiable avec seulement 52 PP100.

-         Les américains se défendent bien. Ford place trois de ses voitures en première position. Preuve, s’il en est, de l’amélioration de la fiabilité des Big 3.

-         Coté usines, on constate également une forte domination de Toyota. Le constructeur nippon place quatre de ses usines sur le podium. L’usine la plus fiable du monde, qui reçoit un prix spécial (Platinum Award), se trouve au Japon. Avec seulement 29 PP100, l’usine de Higashi-Fuji produit la Lexus SC 430 et la Toyota Corolla.

-         Dans la région Europe et Afrique, la domination allemande dans les usines se confirme. Surprise : la meilleure usine de la région ne se trouve pas en Europe mais en Afrique. L’usine Daimler d’East London en Afrique du Sud se classe première. Elle produit des Mercedes-Benz C-Class avec un IQS de 38 PP100. Les deux autres usines du podium sont classées ex aequo. Il s’agit de deux usines Allemandes : L’usine BMW de Dingolfing et l’usine Daimler de Bremen.

-         Les usines des constructeurs américains se comportent bien. Les Big 3 occupent trois places sur podium régional Nord Américain. GM, malgré son mauvais état général, y positionne tout de même deux de ses usines.

Voila pour les grandes conclusions. Cela dit, comme toujours, dans une étude comme celle-là, il est important de regarder les tendances et les indicateurs internes. Le classement des marques (ci-dessous) nous révèle des tendances très importantes. Je voudrais simplement relever un mouvement qui souligne le thème que j’ai développé dans un précédant post : la montée en puissance de Hyundai. Qui passe de la 13ème place en 2008 à  la 4ème place en 2009. En réalité, le constructeur coréen est la première marque généraliste, car toutes les autres marques qui la précèdent sont celles des véhicules haut de gamme (luxe). Cela représente un chemin important parcouru : de dernière « de la classe » à son arrivée aux US à la fin des années 90 à  première marque généraliste en 2009. A remarquer également la bonne position de Honda qui rentre dans le top 5. Ce constructeur très performant, ne reçoit pas toujours le crédit qui lui est dû, certainement à cause du « grand frère » nippon (Toyota) attire toutes les lumières. Enfin, ce rapport, certes orienté US, ne fait aucune mention de marques, usines ou voitures françaises. 

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicles).

En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

GM prononcera probablement sa faillite dans les prochains jours ou semaines. Le principe semble acquis c’est plus une question de « quand ».

Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.

Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.

Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.

Je voudrais revenir sur l’actualité automobile de ce weekend : le recours par Chrysler au chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites pour une période qui pourrait durer jusqu’à 60 jours. La protection judiciaire qui en découle permettra au constructeur américain de se restructurer et de faire le ménage au sein de ses activités. La Maison Blanche, qui a annoncé la nouvelle ainsi que de la fusion future de Chrysler avec Fiat, mettra environ 8 milliards de dollars dans ce deal en plus des 4 milliards déjà avancés en début d’année. Fiat sans débourser le moindre cents prendra 20% de Chrysler avec une option lui permettant de monter jusqu’à 50%. Dans cette affaire Fiat est clairement le grand gagnant. Le grand perdant, à mon avis, est PSA. Pourquoi ? Tout d’abord parce que PSA n’est pas à la place de Fiat dans ce deal. En effet, le 7 aout 2008, un « obscur blogueur » suggérait dans un post que le moment idéal était venu pour PSA de profiter de la crise pour réaliser son rêve de la ruée vers l’ouest (cliquer ici pour voir le post). L’idée était de mettre dans la balance sa maîtrise de la fabrication de petites voitures. C’est dommage que PSA (peut-être occupé à renouveler son management) ait laissé cette occasion lui « passer sous le nez » d’autant plus que cela n’a rien coûté à Fiat et que la seule chose que Fiat apporte à la table, « maîtrise de la fabrication de petites voitures », n’a aucun secret pour PSA. La deuxième raison pour laquelle PSA est le perdant du deal conclu ce vendredi est le fait qu’il est désormais quasiment le seul « grand » constructeur n’ayant pas d’assise véritablement internationale (absence en Amérique du Nord). Dans un marché international de l’automobile en crise avec plus de 20% de surproduction, « les bonnes places » seront de plus en plus difficiles d’accès. Je crains que la tâche soit, à présent, devenue un peu plus ardue pour le constructeur français. Cela dit, je ne suis pas un stratège et pour le bien de PSA, j’espère vraiment me tromper sur mon analyse…De plus certaines entreprises (comme Toyota) ont construit le bases de leur succès futur dans la difficulté. A suivre…

BYD ou Build Your Dreams n’est pas un club de «gauchistes» rêveurs à la recherche d’un monde meilleur mais bel et bien une entreprise qui pourrait jouer un rôle de premier plan dans les prochaines années. Ce groupe industriel chinois, basé à Hong Kong et créé en 1995, se présente comme une entreprise de High Tech et de IT. Ils ont commencé, entre autres, par développer des batteries pour fournir des constructeurs de téléphone tels que Nokia. En 2003 ils acquièrent une modeste entreprise d’automobile chinoise. En 2006 ils sortent leur première voiture électrique : la F3e.

Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.

Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.

Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.

Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?

Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » –encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…

Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…

Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan…

Il y a quelques semaines se sont télescopés, dans l’actualité, des événements qui apparemment n’avaient rien en commun : l’aide de plusieurs milliards de dollars accordée aux Big 3, le dépôt de bilan de Kodak, le dépôt de bilan de CAMIF, les grosses crises chez 3 Suisses et La Redoute.

Vu de loin, rien de commun entre tous ces événements. Reprenons-les un à un.

Kodak fût, pendant de longues années, le roi de la photo. Kodak n’a non seulement pas inventé la technologie numérique, mais (pire encore) n’y a jamais cru et n’a rien fait pour se réinventer dans le business numérique. Qu’est-ce qui est arrivé ? Kodak a littéralement été « tué » par le numérique. Les entreprises de vente par correspondance sur catalogue CAMIF, 3 Suisses, et La Redoute ont fait leur mutation trop tard et ont eu (ou auront) du mal à résister au modèle de vente direct sur internet (dont le leader est eBay). Dans la lignée de nouveaux modèles de business écrasant les anciens, on peut citer Amazon.com vs. Librairies classiques, iTunes vs. CD,… Et la liste est longue.

Le point commun entre tous les événements sus-cités est l’adaptation du modèle de business au temps qui change.
Mon interrogation est la suivante : est-ce que le modèle actuel de l’automobile est toujours adapté à notre société actuelle ?

Une nouvelle société, Better Place, est en train de tester un autre modèle de business. L’idée est de plutôt se focaliser sur la mobilité des personnes. Cette société voudrait produire de l’énergie verte à grand échèle (éolienne, solaire,…) construire un réseau de distribution bien « maillé » et vendre des distances de mobilité à l’instar des minutes de communication téléphonique. Comme vous achetez de minutes chez SFR, vous pourrez acheter des minutes de transport (ou de mobilité) chez Better Place. Est-ce que cela marchera ? Je n’en sais rien. Simplement, il y a longtemps que je suis convaincu (pour plusieurs raisons) que l’automobile (à l’exception de quelques gammes de luxe) devient de plus en plus un objet à caractère fonctionnel : « permettant d’aller d’un point A à un point B ». Si tel est le cas, alors le modèle de Better Place a de très bonnes chances de succès. A l’heure où l’état américain (et bientôt la France pour ses constructeurs) verse des milliards de dollars pour soutenir les Big 3, on peut se poser la question de savoir si le modèle dominant actuel de l’automobile n’est pas simplement à bout de souffle. Sujet à suivre…

Selon un article de l’AP, Toyota serait en train de développer une voiture qui utiliserait de l’énergie solaire. Dans un premier temps, cette voiture serait alimentée partiellement par les panneaux solaires positionnés sur son le toit et comporterait des batteries rechargeables par de l’énergie solaire issue des panneaux solaires domestiques. Dans un second temps, ces voitures seront alimentées à 100% par l’énergie solaire générée par la voiture elle-même.
Il faut signaler que Toyota s’intéresse depuis longtemps à l’énergie solaire. Le constructeur nippon l’utilise déjà dans une de ses usines au Japon (Tsutsumi plant). Toyota, qui a une expertise largement supérieure à ses concurrents, n’a pas l’intention de ralentir ses recherches dans ce domaine, malgré les temps difficiles. Une fois de plus, l’entreprise nippone prouve qu’elle privilégie le long terme.