Lean Machine Square

Takahiro Fujimoto est l’un des grands experts mondiaux du lean. Il est, entre autres, l’auteur de plusieurs bouquins sur le lean dont le plus connu est The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Oxford University Press, New York, 1999. J’ai eu l’occasion de le rencontrer plusieurs fois. La dernière fois devrait être en début 2007. A cette occasion, il m’avait remis un chasse-mouche japonais et une copie d’un de ses récents articles paru dans un grand journal japonais, fidèle à la tradition japonaise qui consiste à offrir des cadeaux à ses hôtes. Je n’ai malheureusement jamais retrouvé cet article –certainement victime du 5S des déménageurs. Il avait heureusement pris le temps de me résumer rapidement le sujet principal de son article qui portait sur l’importance de l’industrie dans l’économie. Cela a été le début de ma réflexion sur les possibles points communs entre les principes du lean et l’économie. Je me suis également nourri des travaux de Paul Krugman. Cet éditorialiste du New York Times est surtout le prix Nobel 2008. Il est, selon moi, avec Joseph E. Stiglitz, l’un des « best minds » actuels dans le domaine de l’économie. Les deux sont d’ailleurs prix Nobel mais Krugman a, en plus, un exceptionnel talent de vulgarisation.

 A l’heure où l’économie de marché se cherche un peu, je me sui demandé ccomment regarder la avec les « lunettes du lean » ? Toute personne qui connait les basiques du lean sait que l’on peut classer toute activité en Valeur ajoutée (VA) ou non valeur ajoutée (non VA) et qu’il existe deux types de non VA. La non VA nécessaire (liée au business model) que l’on essaie de réduire et la non VA pure qu’il faut supprimer. Je ne vais pas vous refaire un cours sur ces basiques. Partant de ces basiques, je me suis demandé alors comment cette structure pouvait être transférée dans l’activité économique de tous les jours. J’ai donc imaginé les correspondances présentées dans la figure ci-dessous.

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De même que dans le lean on parle de VA et de non VA on parle en économie des activités de création de la valeur et d’extraction de valeur. Dans ce modèle je rapproche la VA de toutes les activités de création de la valeur de l’économie. Un industriel qui fabrique un vélo, un paysan qui fait pousser des tomates ou élève des poulets créent de la valeur. Le distributeur qui vent le vélo, la tomate ou le poulet extrait de la valeur. Comme la non VA nécessaire, le distributeur n’est pas indispensable mais l’économie en a besoin pour fonctionner. Comme la non VA nécessaire on peut réduire le nombre de distributeur en établissant un lien plus direct entre le créateur de la valeur et le consommateur –voir le modèle de Dell, « be direct ». Enfin, vient la non VA inutile (e.g., la surproduction) dont l’équivalent dans l’économie serait certains types d’activité d’extraction de valeur. L’exemple naturel qui me vient à l’esprit est la spéculation. Paul Krugman considère que la spéculation est une taxe sociale nuisible à l’économie. Pour résumer, l’industrie manufacturière ou agricole apporte de la VA dans l’économie. Le distributeur et le spéculateur extraient de la valeur. Ils sont des « équivalents » de la non VA. Simplement « le spéculateur a encore une action pire », dixit Krugman. Inutile d’insister sur le fait qu’une économie qui basée sur l’extraction de valeur (économie de UK) est plus fragile (virtuelle aussi) qu’une économie qui crée de la valeur (économie allemande). Inutile également d’insister sur le fait que la création de la valeur est le noyau de l’économie sans lequel l’extraction de la valeur n’est que du « vent ». Avec la correspondance du modèle lean et de l’économie vous pouvez appliquer le reste de ce que vous avez appris sur la VA et les non VA aux notions de création et extraction de la valeur. Dans chaque cas cela semble s’appliquer…

Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.

Pourquoi ?

Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.

- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.

- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.

- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.

- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.

Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…

Le monde financier est fait de croissances et d’explosions de bulles. Quand tout va bien la bulle grossit et la règle appliquée par tous est “bigger is better”. C’est-à-dire la croissance devient une fin en soi. Quand la bulle explose la règle appliquée est “smaller is tougher”. C’est-à-dire que les coûts sont réduits à tout-va. Au final, rien de cela n’est productif pour les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, communauté, fournisseurs) à long terme. Apres “bigger is better”, GM expérimente l’autre loi de la logique financière “smaller is tougher”.

A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu’à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…

http://www.lemonde.fr/la-crise-financiere/article/2009/04/03/dans-la-crise-les-entreprises-testent-le-pret-de-salaries_1176224_1101386.html

Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…

Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…

Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.P14

“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3

L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.

“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7

L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10

L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.

“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.” P 11

L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12

Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.

“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13

L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »

“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”

“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”

“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”

Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.

En période de crise économique les carnets de commandes ont tendance à se désemplir.
Les entreprises qui en ont la possibilité financière (par définition, celles qui déploient déjà le lean au mieux) peuvent choisir de garder le plus longtemps possible la précieuse ressource humaine qu’elles ont mis tellement de temps, d’énergie et d’argent à former. C’est une occasion pour les entreprises qui déploient le lean de profiter de la main œuvre dégagée par la baisse d’activité pour accélérer le déploiement du lean en renforçant les formations et en amplifiant les projets d’amélioration continue.
En général les entreprises qui déployaient déjà bien le lean ont pu réduire leurs coûts. Elles ont un double avantage par rapport aux autres quand la crise arrive. Tout d’abord, en raison de leur frugalité, elles sont celles qui sont les mieux préparées pour traverser la crise. Deuxième point, ayant réduit leurs coûts et augmenté leur chiffre d’affaires, en période de vaches grasses, elles ont pu amasser un « trésor » de guerre leur permettant d’avoir une certaine flexibilité afin d’absorber la grosse variabilité (Mura) qu’introduit la baisse imprévue des carnets de commandes. Si vous êtes dans cette situation alors deux pistes s’offrent à vous. Profiter de la réduction de la charge de travail des individus pour accentuer vos formations (lean et autres) de manière à bonifier davantage votre ressource la plus précieuse (les hommes). Une autre piste complémentaire consiste à en profiter pour « accélérer » votre démanche d’amélioration continue, en mettant plus de personnes sur des Kaizen. Ces chantiers qui justement vous apporteront encore d’autres réductions de coûts permettant de supporter votre baisse de productivité, imposée par la conjoncture. Il ne faut pas oublier que les coûts ne viennent pas que des salaires. Il y’a d’autres coûts qui augmentent beaucoup ces derniers temps (tels que l’énergie, les matières premières, les frais généraux,…) qui peuvent être réduits. De sorte qu’au final, même si la part salariale augmente dans le coût du produits, vous puissiez réduire ou garder constant le coût global. Il est évident que les deux types d’actions ne sont pas les plus faciles à décider. Elles seront encore plus difficiles à vendre en bourse que la réduction des effectifs. Nul besoin de m’ériger ici en donneur de leçons de management. Je souhaite simplement présenter deux pistes d’actions en période de crise et leurs bénéfices pour les manager qui veulent prendre le risque de faire différemment et éviter de rompre le contrat moral (tacite ou explicite) et la dynamique globale qui accompagne le déploiement du lean. Je trouve toujours très déroutant de lancer une dynamique, faire petites réunions et grandes messes pour présenter un plan de déploiement du lean et affirmer (de bonne fois sans aucun doute) que si les employés l’appliquent tout se passera bien et puis splash….. La crise arrive ! Celle-là vous ne l’avez pas prévue et vous n’y êtes pour rien. Et vous revoilà en train de réunir vos collaborateurs de nouveau pour leur expliquer que rien de ce que vous leur aviez dit ne tient plus, et pire encore, que certains d’entre eux vont devoir perdre leur emploi. Eh bien, que vaut désormais votre parole de manager ? Il ne faut pas plus que cela pour rendre les gens cyniques et tuer, pour toujours, toute possibilité de déploiement réel (enthousiaste) du lean… Une fois de plus vous n’y êtes pour rien ! Cela veut, peut-être, simplement dire que vous ne réunissez pas encore toutes les conditions pour déployer le lean à long terme avec de véritables résultats comme Toyota…. A propos, je rappelle que Toyota considère aujourd’hui que le principal pilier de la maison TPS (loin devant le Jidoka et le JIT) est le « respect for people ».

Par ces temps où les affaires ne vont pas bien d’aucuns pourraient trouver dans le lean une solution a leur problèmes. En effet, ne dit-on pas que dans le lean il est question de réduction de coûts ? Alors quoi de plus à-propos que d’utiliser le lean pour réduire les coûts quand on en a besoin ? Cela fait forcement sens, n’est-ce pas?

« Le bon processus conduit aux bons résultats »
Cette citation est bien connue dans les cercles du lean, notamment de tous les dirigeants qui mettent en œuvre sérieusement le lean. Alors comment se fait-il qu’à la première secousse économique on s’attaque tout de suite au processus (en même tant qu’aux effectifs) en supprimant certaines activités au motif que cela occasionne des coûts (frais de déplacement, par exemple) ? Je veux être clair. Je ne dis pas qu’il ne faut pas faire du Kaizen. Tout ce que je dis c’est que toute entreprise doit avoir un processus qui définit sa méthode la plus lean possible de faire son business. Exemple pour mettre un produit sur le marché, il faut concevoir le produit et son processus de fabrication, le fabriquer, et le mettre sur le marché. Pour concevoir un produit il y a un certains nombre d’étapes à travers lesquelles il faut passer et ces étapes peuvent consister en un certain nombre d’opérations qui demandent la présence physique des participants. Si on supprime une ou plusieurs de ces opérations, alors de deux choses l’une :
- soit l’on n’avait pas réellement besoin de ces opérations et donc dans ce cas on n’avait pas un processus lean. Dans ce cas la récession peut être perçue comme une opportunité. On peut dont logiquement s’interroger sur le sérieux des initiatives lean lancées depuis quelques années : comment se fait-il que l’on n’ait pas vu toutes ces opportunités des gains si importants ?
- soit on avait besoin de ces opérations. Dans ce cas il est très dangereux de les supprimer car l’on s’attaque au processus avec le risque que les résultats soient dégradés. A moins que l’on ait redéfinit les objectifs quantitativement ou qualitativement (exemple abandon de certains produits ou réduction de la quantité à produire), ce geste accélèrera la dynamique du cercle vicieux…

« Les hommes constituent notre ressource la plus précieuse »
La aussi, je pourrais faire un laïus semblable au précédent sur la réduction des effectifs. La réduction de ressources humaines se justifie largement si après avoir fait le kaizen de votre processus vous n’avez plus besoin d’autant de ressources humaines pour faire ce que vous faisiez avant. Cela peut être la conséquence de la réduction des quantités produites. Au final, tout est une question d’heures de travail, appelez ça Homme-années, Homme-heures, ligne budgétaire ou autre… Toute réduction de coûts qui n’est pas le résultat de ce processus est très risquée. Bien sûr comme d’habitude il doit y avoir une dimension « challenge » : demander à ses équipes de faire un peu plus qu’elles savent faire. Comme je l’ai souvent écrit par dans mes précédents posts, il faut aussi le support et le coaching du management en parallèle afin d’éviter le MURI qui, à mon avis, est le pire de 3 MU et en même temps le moins regardé.

Contrairement aux pratiques courantes, c’est bien pendant les périodes fastes qu’il faut faire un maximum de Kaizen de manière à être complètement prêt quand les mauvais temps seront là. C’est un fait, les entreprises les plus lean traversent plus facilement les périodes de turbulences que les autres. C’est aussi à cela que l’on les reconnaît.