Lean Machine Square

Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.

“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”

-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation

Très peu de gens en France connaissent Jayson Blair. Jayson Blair était un jeune journaliste prometteur Noir du prestigieux quotidien New York Times. Il a dû démissionner de son poste au NYT en 2003 car on avait alors découvert que certains de ses articles étaient plagiés et/ou fabriqués. Dans les milieux intellectuels américains, cela est considéré comme le crime absolu. Cet épisode avait relancé le débat sur l’affirmative action car un certain nombre de personnes (y compris dans l’exécutif du NYT) considéraient que Jayson Blair devait sa position au NYT tout d’abord au fait qu’il était Noir. Qu’est que tout cela a à voir avec le lean ? Pas grand-chose à l’exception du bouquin que Jayson Blair a écrit après cette expérience et qui est sorti en 2004 : « Burning Down My Masters’ House: My Life at the New York Times ». Dans ce livre il reconnaissait, entre autres, le gâchis de potentiel dont il s’est rendu coupable. Toyota vient d’être sanctionnée d’une somme record de 16,4 millions de dollars pour n’avoir pas déclaré aux autorités américaines les problèmes constatés sur la pédale d’accélérateur dans les cinq jours, comme le lui demande la loi. Il y a eu des morts dans cette histoire et le pire est à venir pour Toyota avec les class actions. Toyota a eu beaucoup de déboires ces derniers temps, pourquoi cette sanction représente-elle quelque chose de spécial ? Eh bien, tout simplement parce qu’elle confirme que Toyota s’est mise en défaut du point de vue éthique. On peut commettre des erreurs et mettre sur le marché des véhicules peu fiables, voire faire de nombreux rappels mais la violation d’une loi n’est pas du domaine des erreurs dites humaines… Toyota n’a déclaré le problème que 4 mois après.  Loin de moi la volonté de faire le procès de Toyota ici. Pour être complet, Toyota a accepté de payer cette amende tout en contestant les reproches qui lui sont faites. Ceci est terrible pour les praticiens et autres « adeptes » du lean. Je me souviens de ce bon vieux temps où comme argument suprême pour convaincre un manager d’adopter ou appliquer les principe lean, on pointait l’exemple de Toyota : dont l’éthique (respect des lois, aide à la communauté) et le respect des employés n’empêchaient pas d’avoir les meilleurs résultats du secteur de l’automobile. C’était la preuve vivante qu’une autre approche de management d’entreprises était possible. Aujourd’hui on est plutôt sur la défensive ; il ne nous reste plus qu’à défendre Toyota… On a ainsi entendu, ici et là, dire que les déconvenues de Toyota n’étaient pas dues au respect du lean mais, au contraire, à l’oubli de certains principes du lean. Il s’agit là d’un vieil argumentaire qu’ont utilisé certains communistes pour défendre ce qui s’est passé à l’Est après la fin de l’URSS: « ce n’est pas vraiment du communisme ». La vérité est que je crois très peu aux philosophies désincarnées. La valeur d’une philosophie de vient pas simplement de sa formulation théorique mais surtout de ce que ses praticiens en font. Cela est vrai pour le lean comme pour le Six Sigma… Le lean sur le papier sans un champion qui l’applique et montre que cela est possible devient plus vulnérable. Malheureusement Toyota, par ses erreurs, a sérieusement endommagé cette maison que nous montrions très souvent comme la preuve d’un « autre possible »…

Pour finir, parce qu’il faut trouver du bien dans toute chose, je dirais qu’un des points positifs est que cela conforte la position de tous ceux qui pensent que l’approche « dogmatique » du lean n’est pas la meilleure. Toyota peut faire des erreurs et même de graves erreurs…

L’actualité récente nous a « gratifiés » d’exemple d’entreprises où le respect de l’employé a encore des marges de progrès. Les suicide et les tentatives de suicides ici et là ne donnent vraiment pas l’image que l’on souhaite avoir des entreprises.

J’ai eu il y a quelque temps une discussion avec un sexagénaire qui avait passé près de 40 ans dans une usine. Au cours de ces 40 années, il avait vu défiler plusieurs types de management. Lors de notre discussion, je lui ai demandé quel management avait été, à son avis, le meilleur. Sans hésiter, il m’a répondu : « les japonais ». « Et pourquoi ? » lui ai-je rétorqué. Il a repris un certain nombre de raisons que je connaisais : il s’agissait pour la plupart des concepts management lean qu’il expliquait avec ses mots. Il faut préciser que cette personne n’avait jamais reçu de formation ou exposition au lean en tant que tel. En somme, il ne pouvait pas être en train de me restituer ce qu’il avait appris quelques jours auparavant. A un moment il a utilisé la phrase suivante : « Tu sais, avec les japonais, on était content de d’aller au travail le matin… ». Combien de personnes aujourd’hui vont au travail le matin avec les yeux qui brillent ?

De nombreuses entreprises qui ont copié le lean se sont contentées de n’en reprendre qu’une partie. le lean, le Six Sigma, le Lean Six Sigma sont à la mode. Simplement comme l’a affirmé un responsable de Toyota : « le cœur du succès de Toyota n’est aucun de ces outils-là, mais les hommes… ». Pour illustrer cette situation, ci-dessous, figurent deux maisons. La maison de Toyota Way où l’on peut voir les deux piliers. En dessous, se trouve celle de la Company X (qui est peut-être la votre) complètement déséquilibrée : une maison ne peut pas tenir sur un seul pilier. Cela est vrai pour le lean également. Alors, au delà des slogans, quel est le modèle de construction du lean dans votre entreprise : The Toyota way ou alors « The Broken House » ?

Prof. Geert Hofstede est Emeritus Professor à Maastricht University. Il est célèbre pour ses travaux sur les différences culturelles et leur impact dans l’entreprise. Ses travaux sont particulièrement intéressants pour les grands groupes internationaux installés dans le monde. Tout d’abord, ses travaux l’on amené à faire la mise en garde suivante :

Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.

Afin de caractériser les traits culturels des différentes cultures dans le monde, le Prof. Geert Hofstede a inventé les « Cultural Dimensions ».  Il y en a cinq, les voici.

Power Distance Index (PDI) : cela caractérise le niveau d’acceptation que les moins favorisés  ont de l’inégalité du pouvoir. En un mot, si les plus défavorisés acceptent que le pouvoir soit concentré dans les mains d’un certains nombre d’individus seulement, cet index sera très élevé.

Individualism (IDV) : l’opposé est le collectivisme, cet index sera d’autant plus élevé que la culture est individualiste. Par exemple cet index est très élevé aux USA. Cet index est particulièrement bas au Japon.

Masculinity (MAS) : l’opposé est la féminité, cet index sera élevé dans les sociétés dominées par les hommes. C’est aussi le cas où les valeurs « masculines », comme la compétition l’autorité et autres, sont prisées. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Uncertainty Avoidance Index (UAI) : Dans les sociétés peu tolérantes à l’incertitude et à l’ambigüité, cet index est très élevé (tout doit être bien structuré). Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Long-Term Orientation (LTO) : Dans les cultures qui chérissent le court terme, comme les USA, cet index est très faible. Par contre dans celles où le long terme est une valeur, l’index sera très élevé. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

 Alors que ce que cela signifie pour le lean?

Le graphe ci-dessous donne des « Cultural Dimensions » pour la France, l’Allemagne, le Japon les USA et le monde. J’ai réalisé ce graphe à partir des infos tirées du site http://www.geert-hofstede.com/. On peut y trouver les différents « Cultural Dimensions » sur plusieurs pays collectés par Hosftede, avec l’aide d’IBM depuis les années 70. Je vous conseille d’y faire un tour. On peut tirer les conclusions suivantes du graphe ci-dessous:

• Les grandes différences de cultures entre le Japon, la France et les USA illustrent le challenge que Toyota a dû relever pour installer sa culture, le Toyota Way, dans les différents pays du monde.
• Les « Cultural Dimensions » des américains et des japonais sont quasiment tous opposés. Malgré cela, Toyota a ouvert 6 usines aux USA  qui fonctionnent suivant le Toyota Way.
• Les traits culturels des japonais sont plus proches de ceux des français que de ceux des américains. En conclusion la France est un terreau bien plus favorable pour le lean que les USA.
• Les traits caractéristiques du lean : l’orientation long terme, la standardisation, le travail en équipes correspondent quasi littéralement aux index : LTO, UAI et inverse IDV. On peut aussi voir qu’ils se confondent avec les traits culturels japonais. Cela tend à aller dans le sens de ceux qui pensent que les japonais ont un avantage culturel dans le déploiement du lean. Cela n’est pas faux mais, comme le montre le cas des USA, ce n’est pas un point critique…

 Je reviendrai probablement sur ces « Cultural Dimensions » dans mes prochains posts.

Suite à la réunion avec le ministre du travail, les mesures annoncées s’attaquent plus aux symptômes qu’aux racines du problème.

 M. Lombard a assuré qu’il voulait “renégocier le contrat social de l’entreprise”, promettant que “le France Télécom de décembre ne sera pas” celui d’aujourd’hui.

Il a annoncé la mise en place immédiate d’un numéro vert avec des “psychologues extérieurs à l’entreprise”, à l’inverse des cellules d’écoute installées depuis un an.

Il a rappelé des mesures déjà annoncées la semaine dernière, comme la suspension des mobilités liées aux réorganisations jusqu’au 31 octobre.

Les syndicats du groupe qui accusent “les mobilités forcées” et le “management par la pression” d’être à l’origine des suicides, demandent l’arrêt total des restructurations.

M. Lombard a aussi affirmé que la négociation sur le stress, qui commence vendredi, abordera le sujet “sans aucun tabou”. Les syndicats désigneront vendredi un cabinet chargé de faire un état des lieux, a-t-il dit.

Il a enfin insisté sur le management, selon lui, “sous une pression émotionnelle exceptionnelle”, et a réaffirmé sa volonté de renforcer les équipes de ressources humaines et de médecins du travail.

Mais pour les médecins du travail, a averti M. Darcos, l’agrément ne sera délivré qu’après “un examen attentif des moyens mis en œuvre pour traiter la prévention des risques psychosociaux”.

Pourquoi ne pas essayer la méthode de résolution des problèmes proposée dans un précédent post ? Cette méthode basée sur le PDCA (Plan, Check, Do and Act) est  l’ancêtre de ce que l’on appelle les 8 étapes de résolution de problème du TBP ou Toyota Business Practices. Cela est appelé ainsi parce que cette approche fait partie de la pratique de business de Toyota au quotidien. Cette pratique est observée par chacun et partout : de l’operateur au PDG : « everyone everywhere ».  Cela ne permet non seulement de résoudre effectivement les problèmes mais aussi de motiver les employés et d’en faire les véritables moteurs de l’entreprise. La motivation ne semble pas être de trop chez France Telecom. Il s’agit de faire des employés le cœur de la solution et non le cœur du problème.

Voici les 8 étapes en question :

• Etape 1 : Clarifier le problème
• Etape 2 : Décomposer le problème
• Etape 3 : Définir un objectif
• Etape 4 : Analyser pour rechercher la cause racine
• Etape 5 : Développer des contremesures (solutions)
• Etape 6 : Suivre la mise en place des contremesures
• Etape 7 : Observer et surveiller les résultats
• Etape 8 : Standardiser et étendre les mesure qui marchent ailleurs  

Voilà ma suggestion à France Telecom : mettre en œuvre la résolution (TBP) du problème pour rechercher la cause racine des suicides puis en faire l’élément principal de leur culture…

Je fais très souvent référence aux 14 principes (points) de management de W. E. Deming. Je les avais listés dans un précédent post. Simplement cette liste était en anglais. Afin d’améliorer l’accessibilité à un document aussi important, j’ai voulu publier une version française. Pour ce faire, j’ai visité deux sites de « référence » : Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming. J’ai été frappé par l’écart entre les traductions de ces deux sites et la version originale issue de l’ouvrage de Deming, « Out of the Crisis », publié par MIT Press en 1986 –c’est exactement la même que j’ai reprise dans un de mes posts précédents. Tout d’abord, les nombreuses similarités entre les versions Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming montrent que l’une a été réalisée à partir de l’autre. Déçu par ces deux traductions, j’ai donc décidé de faire ma propre traduction (ci-dessous). A noter, les traductions des principes 1, 2, 3, 10, 11, 12 et 14 sont spécialement questionnables. Les passages soulignés sont ceux qui ont été omis dans les deux traductions de Wikipedia et Association Française Edwards Deming. J’ai également mis en partage des sildes, présentant pour chaque principe les versions suivantes :
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.

Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l’amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.

Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.

Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.

Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.

Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.

Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.

Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.

Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l’entreprise.

Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.

Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d’atteindre le “zéro défaut” et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.

Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.

Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d’être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d’être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »

Je voudrais simplement partager la citation ci-dessous avec vous. Une citation de l’ex-PDG de Toyota. Je l’ai gardée en VO, c’est à dire en anglais. Il s’agit d’une invite à l’action. Tentez des choses faites des erreurs. Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencez. Faites des erreurs… Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencer de nouveau… Ainsi de suite….

Mon commentaire : Il y a pire que se tromper ou faire des erreurs, c’est l’inaction. L’inaction est le plus grand des gaspillages. Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ? Essayez d’en faire plus en 2009 car vous aurez tenté plus de choses et vous aurez beaucoup appris.