Lean Machine Square

L’introduction de la pénibilité semble être le « buzzword » de la négociation sur les retraites. Toutes les parties, y compris les syndicats, nous expliquent que l’espérance de vie d’un ouvrier étant inférieure à celle d’un cadre –d’environ 7 ans. Il mérite de partir plus tôt en retraite. Cela semble sensé, n’est-ce pas ?  Ce qui me surprend ici est que tout le monde semble prendre la pénibilité au travail comme une fatalité ou une loi de la physique naturelle comme la force de gravité. Personne ne semble s’attaquer aux causes racines du problème. Un simple « 5 pourquoi » aurait permis de creuser un peu le problème. En effet on peut comprendre que pour ceux qui sont à la fin de leur carrière, il soit trop tard pour parler de causes racines. Simplement, il me semble important de d’avoir un plan d’amélioration continue pour réduire ce gap entre l’espérance de vie d’un cadre et celui d’un ouvrier. Cela doit être notre challenge. Les choses ne sont pas simples mais les personnes qui y travaillent ont des pistes. L’ergonomie au poste me semble être un point important sur lequel des progrès (actions importantes) sont nécessaires surtout avec une population européenne de plus en plus vieillissante. Je pense aux solutions très simple et très peu couteuses telles que des équipements simples d’aide à la manipulation des pièces ou tout simplement la rotation au postes de travail qui permet à l’opérateur de solliciter des muscles différents.  Même économiquement, cela fait sens tant au niveau des entreprises que du financement des retraites. Le challenge des partenaires de la discussion sur la retraite devrait être par exemple de « réduire de 7 ans à 2 ans l’écart d’espérance de vie entre les ouvrier et le cadre en 2025 ». Tout le monde y serait gagnant car la véritable « injustice » ici est que l’ouvrier vit moins longtemps que le cadre

Dans la politique américaine on parle quelquefois du «3 am call». Il s’agit, en quelques mots, d’une info qui engage la sécurité de l’état communiquée à un homme d’état (typiquement, le président) à 3 heures du matin. Ce responsable politique doit alors être capable de réagir avec calme et prendre la bonne décision. Sur le même principe j’ai quelquefois pensé au « 3 am posture » qui pourrait être traduit en français par « comportement de 3 heures du matin ». Il s’agit de ce que font les gens à 3 heures du matin dans leur lieu de travail (usine) quand ils se retrouvent tout seul sans aucun témoin. « 3 heures du matin » est bien sûr symbolique. En réalité, il y a plusieurs lieux, situations et moments dans la journée où l’on se retrouve seul. Ce que l’on fait en ce moment est révélateur de l’état d’esprit de l’organisation.

Reprenons le sujet par un autre bout (pas si différent du précédent). Vous avez certainement entendu dire que la propreté des toilettes d’un restaurant était révélatrice de celle de la cuisine. Au passage, depuis que l’on en parle, même les restaurants « sales » devraient avoir compris que s’il y a un seul endroit qu’il faut tenir propre ce n’est pas la cuisine mais bien les toilettes. Ces dernières années, je me suis « amusé » à faire une corrélation  entre la propreté des toilettes (et autres lieux de vie tels que les réfectoires) et la performance de l’usine voire le moral et/ou le niveau de motivation des employés. Je me suis rendu compte que le niveau de corrélation était très élevé. En d’autres termes, dans les usines les moins performantes le niveau de propreté des lieux de vie (notamment les toilettes) laissait à désirer… Inversement, dans les usines très performantes, les mêmes endroits étaient très propres. Soyons clairs, je n’affirme pas qu’il suffit de nettoyer et de repeindre ou refaire les toilettes pour faire de votre usine une organisation performante… Quoique… Quand on y réfléchit, cela peut aider et marquer un nouveau départ. En effet, en nettoyant les toilettes crasseuses, les employés pourraient se dire « enfin quelqu’un s’occupe de nous » et être encouragés à se prendre en mains. Enfin, n’oublions pas les basics de management : dans les facteurs hygiéniques de Herzberg figurent la propreté (les conditions de travail)! Ainsi, des mauvaises conditions de travail ruinent la motivation et inversement, le manque de motivation pousse les employés à ne pas prendre soin des lieux communs, surtout, quand ils sont seuls sans aucun témoin, quels que soient l’endroit ou l’heure. Petit conseil, si je puis me permettre, lors de votre prochaine visite d’usine si vous vous posez des questions sur sa performance, la meilleure réponse se trouve peut-être dans les toilettes (juste comme au restaurant).

Je n’ai pas l’intention, dans ce post, de faire l’inventaire de tout ce que la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance. Simplement, il se trouve que je suis en train de lire actuellement un livre sur la stratégie des jeux. Une partie du bouquin qui porte sur les jeux à somme de gains nulle m’a fait penser au système de calibration utilisé en fin d’année dans plusieurs entreprises.

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.

Quel est l’effet de la pause sur la productivité d’un opérateur?

Je vous propose quatre réponses :

a-    son efficacité est meilleure au retour de la pause

b-    son efficacité est pire au retour de la pause

c-     son efficacité ne change pas au retour de la pause

d-    autre

Essayez d’y répondre avant de lire la suite.

Avez-vous répondu ?

Si oui, notez votre réponse sur un papier. Et maintenant lisez la suite…

Selon les études réalisées par Benjamin W. Niebel* l’efficacité d’un operateur « bondit » au retour de la pause. L’exemple de la figure ci-dessous, tirée de ses travaux montre un saut d’environ 10% au retour des pauses. Selon ces mêmes études, l’efficacité moyenne de l’opérateur diminue au fil de la journée. Ainsi sur la Figure 3.10, on note que l’efficacité moyenne dans la matinée est d’environ  92% contre 86% environ dans l’après-midi.

Sur la figure ci-dessous la partie de la courbe en pointillé montre ce qu’aurait pu être l’efficacité de l’operateur sans les pauses. Les quatre morceaux de courbe sont mis bout à bout. Cette courbe est certainement très optimiste car il semble raisonnable de penser qu’un opérateur qui ne prend pas de pause verrait son efficacité chuter avec une pente supérieure à celle des quatre morceaux de courbe mis bout à bout. Dans cette hypothèse très optimiste, l’arbitrage se ferait entre la surface hachurée de et la somme de celles représentant Pause 1, Repas et Pause 2. Dans tous les cas, il est nécessaire de faire un test suivi de mesures avant de valider toute organisation. En effet nous sommes ici en plein dans une dynamique fortement impactée par des comportements humains qui peuvent être complexes et dépendre de bien d’autres facteurs. Il est toutefois important de retenir qu’en agissant sur les facteurs humains il est possible d’obtenir des gains très importants. Très souvent cela signifie regarder au delà des « pertes tangibles ». C’est par exemple le cas la non production due au pauses et repas. Il faut également intégrer des gains moins tangibles. Dans ce cas, il s’agit de l’augmentation de l’efficacité. En effet l’on a tendance à oublier ces gains non tangibles dans le bilan global. Cet exemple souligne l’importance d’une approche holistique dans une usine. C’est-à-dire une approche qui intègre toutes les dimensions du problème.

Dans la majorité des entreprises l’organisation de travail est effectuée par les méthodes sur la base de temps pris par des AET (Agent d’Etude du Travail) qui ont très souvent une approche technique dénuée de toute prise en compte de facteurs humains, trop peu tangible. Pour tout dire, dans l’industrie, très peu de personnes (encore moins de fonctions) possèdent la multi-compétence nécessaire à cette approche holistique. Ceci est un autre sujet sur lequel je reviendrai dans un prochain poste…

*B. Niebel, “Motion & Time Study 8TH Edition”, Richard D. Irwin, Inc., 1988

Il y a quelque temps un des lecteurs de LMS a posté le commentaire suivant :

Le terme “respect for people” reste pour moi un trou noir, sans savoir ce qui se cache derrière. Je pense que beaucoup d’entreprises pensent respecter leur personnel, alors que ce n’est pas le cas si on le compare à la “Toyota way”. Où se situe la différence ? Pouvez-vous m’éclairer sur ce point ?

Dans ce commentaire transparait également la question sur le changement réel de culture qui doit accompagner le déploiement du lean. En effet beaucoup d’entreprises communiquent de plus en plus sur le respect et l’importance des employés. Ici comme ailleurs le changement de culture ne doit pas se limiter à la communication. Le véritable changement de culture ne peut résulter que de l’action sur le terrain au quotidien pour être crédible. Soyons concrets… Si une entreprise parle de respect des employés mais continue de ne rien faire pour améliorer l’ergonomie et la sécurité des postes, il ne s’agit que de paroles. Un autre exemple : comment considérez-vous les employés ? Etes-vous un adepte de la Théorie X ou de la Théorie Y ? En résumé, la Théorie X est basée sur la méfiance envers l’employé qui est perçu comme n’étant intéressé que par l’argent. Il ne veut prendre aucune responsabilité, est paresseux et voudrait faire le moins pour gagner un maximum d’argent. La Théorie Y, au contraire, a une vision plus positive des employés et de leur motivation. Elle considère que les gens peuvent s’auto-motiver, être autonomes et aimer leur boulot. Elle suggère une communication plus ouverte et une prise de décision partagée.  Je ne sais pas quelle est votre expérience, en ce qui me concerne, la plupart des managers que je connais sont plutôt des adeptes de la Théorie X. On a beau communiqué sur le respect des employés, cela ne reste que de la communication si l’on continue à manager façon Théorie X. Cela dit, il n’est pas simple de changer du jour au lendemain… J’ai pensé à cela il y a quelque temps. J’avais alors une discussion avec un grand dirigeant en charge de plusieurs usines. Le sujet portait sur l’utilisation potentielle des heures supplémentaires pour couvrir l’absentéisme. Comme je l’ai souvent proposé dans ce blog je défendais cette approche par rapport à celle qui consisterait à planifier des ressources fixes. Je lui ai expliqué que, comme le fait Toyota, je pensais que cela faisait plus sens financièrement d’utiliser des heures supplémentaires pour absorber certaines variabilités que d’engager plus de ressources pour les couvrir. Sur le fond, il était d’accord avec moi. Son seul point est qu’il craignait que les opérateurs utilisent ce moyen pour abuser du système et cumuler des heures supplémentaires afin de gagner plus. J’ai eu un instant l’intention de lui expliquer que si le système de rémunération comportait une partie variable liée à la productivité cela les empêcherait de jouer avec le système car plus d’heures supplémentaires feraient chuter la productivité et ce qu’ils gagneraient d’un côté serait perdu de l’autre… Je me suis alors arrêté un instant, juste avant de répliquer. En fait, me suis-je dit, « le problème ici n’est pas technique »… il m’a dès lors semblé qu’il s’agissait d’une question de changement de culture… culture de management. Je ne dis pas que « que tout le monde il est beau ; tout le monde il est gentil » simplement, cette méfiance trahit le fait que le respect des employés n’est pas encore une réalité… Et pourtant, ce dirigeant n’est pas seulement un supporter convaincu du lean mais aussi un leader de qualités exceptionnelles que je respecte énormément. Je ne pense pas une seule seconde qu’il ait fait preuve de cynisme…  Cela montre la difficulté du changement réel de culture, même pour les personnes les plus talentueuses et les mieux intentionnées.

Tout d’abord il est important de comprendre que des deux piliers du Toyota Way, le pilier le plus important est celui du respect des hommes. De plus Toyota considère que son but est la « prospérité sur le long terme de l’entreprise et du salarié ». Dans ces conditions, même si Toyota ne garantie pas l’emploi à vie par contrat, il embauche tout employé comme si cela était pour la vie. La décision n’est pas prise à la légère. Par conséquent, Toyota va être hyper sélectif et prendre le temps nécessaire avant d’embaucher. Un contrat pour la vie (comme un mariage) mérite bien cela. Vous l’avez bien compris tout est fait sur le long terme. On n’embauche pas pour « combler un trou » : le départ soudain d’un employé ou une apparition imprévue d’un besoin … La question n’est pas « est-ce que cette personne peut faire l’affaire pour un poste précis » mais plutôt « est-ce que cette personne correspond à la culture de Toyota et aux compétences qu’il nous faut dans l’avenir? ». On sélectionne d’abord et on pense au poste ensuite. Très souvent les embauches correspondent au plan de développement à long terme de Toyota. La plupart des entreprises ont un plan de développement  à 3 – 10 ans. Elles savent dire quels produits elles lanceront ou quelles usines elles ouvriront dans 3, 5 voire 10 ans. Simplement très peu sauraient dire quelles compétences (qualitativement et quantitativement) il leur faudrait pour réaliser ces plans.

Puisque l’on embauche pour le long terme, le processus est donc très sélectif. Comme le décrit ce post (sous le sous titre « Chez Toyota, la technique est reine… » ) : 1.1% de personnes retenues dans certains cas. Tout cela est effectué en 6 phases de sélection ! Et il ne s’agit même pas de managers… Je parle bien des operateurs et leurs responsables immédiats (Team member, Team leader, Group Leader). Je ne connais aucune autre entreprise qui met autant d’énergie dans le recrutement. Arrêtons-nous un instant… Quand on voit le temps que les entreprises passent à sélectionner leurs fournisseurs de pièces ou de machines, le temps que l’on passe à rédiger les contrats afin d’être certain que pièces ou les machines de meilleure qualité soient livrées, le temps que l’on passe ensuite chez le fournisseur et dans les usines à prendre soin des pièces et des machines, on se demande pourquoi les entreprises en font si peu pour les employés, qui sont sensés être la ressource la plus précieuse. Revenons à Toyota pour signaler que les personnes recrutées soigneusement sont ensuite développées formées au quotidien. Du temps et beaucoup d’énergie sont investis à cette fin. Par exemple, l’operateur suivra un parcours de formation de plusieurs dizaines d’heures reparties sur 5 ans. Tout ce travail en amont réduit drastiquement le « taux de rebuts » –allusion aux efforts investis dans la qualité de pièces.

Alors, diront d’aucuns, comment s’adapte-t-on au dynamisme du marche ? La méthode classique qui consiste à embaucher à tour de bras quand tout va, pour se débarrasser « à la pelle » des employés quand les choses vont moins bien. Certes la flexibilité est nécessaire (cela fait d’ailleurs partie de l’un des 4 sous-buts de Toyota). Pour se donner plus de flexibilité tout en préservant un objectif « d’emploi à vie », il est important d’utiliser des leviers d’ajustement. Les plus courants sont : les heures supplémentaires et la main d’œuvre intérimaire (le standard chez Toyota est de 15%). D’autres outils de flexibilité sont listés ici.

Comme toutes les entreprises ne sont pas Toyota, très peu de précautions ont certainement été prises par le passé (recrutement, formation, développement et formation des employés). Elles arrivent à un moment où il faut licencier pour survivre… A ce niveau il faut donc éviter de se « louper ». L’exemple raconté ici décrit l’approche Toyota. En quelques mots, il est important de viser juste pour la suite; plutôt bas que haut. Prévoir dans son plan l’utilisation des leviers de flexibilité signalés ci-dessus. Puis bâtir un contrat avec les employés qui restent : « ils s’engagent sur l’augmentation de la productivité de l’entreprise et l’entreprise, en retour, protègera leurs emplois ». Les coups s’il doit y en avoir doivent être absorbés par les managers en premier lieu.

Sans nier le dynamisme du marché ou nier les sources d’échecs personnels (le comportement ou le refus de se développer de certains employés), les licenciements, surtout quand ils sont nombreux, sont le révélateur d’un échec de la politique de ressources humaines d’une entreprise. Les entreprises devaient suivre cet indicateur de même que celui du turnover avec la même passion que ceux de la productivité et du rendement financier. Surtout si elles pensent vraiment que « la ressource humaine est la plus précieuses de leurs ressources ».

Un récent article de McKinsey présente les résultats d’une étude sur les facteurs motivateurs des employés. Comme le montre la figure ci-dessous (la figure est plus claire dans article de McKinsey), il apparait que des motivateurs non-financiers non seulement coûtent moins cher à l’entreprise (ce qui n’est pas négligeable en ce temps de crise) mais sont plus performants que les bonus. Il s’agit là d’un thème sur  lequel je suis très souvent revenu sur ce blog (Une ou deux choses sur le respect des employés, Encore de bonus et de rémunération de PDG…, La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus).

 Selon l’article, les solutions de motivation non-financières les plus efficaces sont :

• les félicitations et la reconnaissance du manager direct
• L’attention des leaders
• L’opportunité de conduire des projets ou des taskforces importants

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Selon l’article les “One-on-one meetings” entre les employés et les leaders sont très motivateurs.  A dire vrai, tout cela n’est pas nouveau. On semble redécouvrir les résultats des travaux de Herzberg ainsi que les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque. Et l’une des questions que l’on voudrait se poser est pourquoi les managers n’utilisent pas aussi souvent ces motivateurs non-financiers, surtout vu ce que cela coûte. Une des réponses à cette question est donnée dans l’article. Les motivateurs non-financiers demandent du temps et une approche long terme. Les managers n’ont pas toujours ce temps, malheureusement. Ils préfèrent donc la solution facile du bonus…  Je pense qu’il y a également une dimension culturelle.

Finalement, comme l’indique le titre ce la figure ci-dessus, la motivation : ce n’est pas une question d’argent.

Prof. Geert Hofstede est Emeritus Professor à Maastricht University. Il est célèbre pour ses travaux sur les différences culturelles et leur impact dans l’entreprise. Ses travaux sont particulièrement intéressants pour les grands groupes internationaux installés dans le monde. Tout d’abord, ses travaux l’on amené à faire la mise en garde suivante :

Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.

Afin de caractériser les traits culturels des différentes cultures dans le monde, le Prof. Geert Hofstede a inventé les « Cultural Dimensions ».  Il y en a cinq, les voici.

Power Distance Index (PDI) : cela caractérise le niveau d’acceptation que les moins favorisés  ont de l’inégalité du pouvoir. En un mot, si les plus défavorisés acceptent que le pouvoir soit concentré dans les mains d’un certains nombre d’individus seulement, cet index sera très élevé.

Individualism (IDV) : l’opposé est le collectivisme, cet index sera d’autant plus élevé que la culture est individualiste. Par exemple cet index est très élevé aux USA. Cet index est particulièrement bas au Japon.

Masculinity (MAS) : l’opposé est la féminité, cet index sera élevé dans les sociétés dominées par les hommes. C’est aussi le cas où les valeurs « masculines », comme la compétition l’autorité et autres, sont prisées. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Uncertainty Avoidance Index (UAI) : Dans les sociétés peu tolérantes à l’incertitude et à l’ambigüité, cet index est très élevé (tout doit être bien structuré). Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Long-Term Orientation (LTO) : Dans les cultures qui chérissent le court terme, comme les USA, cet index est très faible. Par contre dans celles où le long terme est une valeur, l’index sera très élevé. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

 Alors que ce que cela signifie pour le lean?

Le graphe ci-dessous donne des « Cultural Dimensions » pour la France, l’Allemagne, le Japon les USA et le monde. J’ai réalisé ce graphe à partir des infos tirées du site http://www.geert-hofstede.com/. On peut y trouver les différents « Cultural Dimensions » sur plusieurs pays collectés par Hosftede, avec l’aide d’IBM depuis les années 70. Je vous conseille d’y faire un tour. On peut tirer les conclusions suivantes du graphe ci-dessous:

• Les grandes différences de cultures entre le Japon, la France et les USA illustrent le challenge que Toyota a dû relever pour installer sa culture, le Toyota Way, dans les différents pays du monde.
• Les « Cultural Dimensions » des américains et des japonais sont quasiment tous opposés. Malgré cela, Toyota a ouvert 6 usines aux USA  qui fonctionnent suivant le Toyota Way.
• Les traits culturels des japonais sont plus proches de ceux des français que de ceux des américains. En conclusion la France est un terreau bien plus favorable pour le lean que les USA.
• Les traits caractéristiques du lean : l’orientation long terme, la standardisation, le travail en équipes correspondent quasi littéralement aux index : LTO, UAI et inverse IDV. On peut aussi voir qu’ils se confondent avec les traits culturels japonais. Cela tend à aller dans le sens de ceux qui pensent que les japonais ont un avantage culturel dans le déploiement du lean. Cela n’est pas faux mais, comme le montre le cas des USA, ce n’est pas un point critique…

 Je reviendrai probablement sur ces « Cultural Dimensions » dans mes prochains posts.

L’un des piliers du lean est le respect des hommes et cela passe notamment par la stabilité de l’emploi. Cela veut dire que la relation employé-entreprise doit être établie sur le long terme dans un climat de confiance mutuelle. Les salariés (ou les syndicats) doivent par exemple s’engager sur l’amélioration de la productivité. En retour l’entreprise s’engage à protéger les emplois en absorbant au maximum les contrecoups du marché. Soyons clairs : l’entreprise ne pourra jamais garantir l’emploi à vie ; même Toyota ne le garantie pas. 

Comment respecter un tel engagement dans un environnent normal, c’est-à-dire où le marché est dynamique ?

Il y a  quelques mesures qui permettent d’y arriver. La logique fondamentale de tout cela est d’avoir plus de flexibilité. En voici quelques unes :

• Réduction de nombre de classifications des emplois. Je connais beaucoup d’entreprises dans lesquels le nombre de type d’emplois dans le usines dépasse allégrement 150. Dans l’usine de  Toyota du Kentucky où travaillent près de 6000 operateurs, on ne compte que 4 types de classifications : Team member, Skilled Team member, Team leader et Skilled Team leader. Pourquoi cela est-il important ? Eh bien, parce que cela permet de transférer les ressources d’un job à l’autre selon la nécessité du moment. Cela augmente l’employabilité de chaque salarié dans l’usine.
• Un autre outil dont le principe est similaire est la rotation aux postes. Cela permet non seulement d’augmenter la productivité mais également de construire l’esprit d’équipe et d’améliorer l’ergonomie.
• Autre outil utile : l’utilisation des intérimaires. Si l’on veut s’engager à long terme envers ses employés permanents il vaut mieux en avoir un minimum qu’un maximum (lapalissade, hein…). En terme concret, par exemple, Toyota utilise de manière standard 15 pourcent d’intérimaires. Cette proportion d’intérimaires est ajustée à la baisse quand la demande baisse. Par contre, Toyota limite la durée du contrat de ses intérimaires à 2 ans (le respect des hommes s’applique également aux intérimaires). Après deux ans, la décision est prise soit de les intégrer en tant que permanents soit d’arrêter le contrat. Au cours des ces deux années, l’intérimaire a quasiment les mêmes droits que le permanent (formation et autres)
• Il est également important de prévoir un contingent d’heures supplémentaires à utiliser pour absorber des pics. Implicitement cela signifie que les usines ne travaillent pas 7 jours par semaine et 24 heures par jour. Cela signifie aussi qu’en temps normal l’operateur n’utilise pas ses heures supp.
• Enfin, il est important d’avoir la vision long terme dans toutes les prises de décision…

Juste une phrase pour vous faire remarquer que la flexibilité des opérateurs n’est possible que s’ils sont formés.   On n’y échappe pas…

Les raisons pour lesquelles les gens font le lean sont diverses. Par exemple, le lean est très apprécié de certains managers ou dirigeants d’entreprises car cela permet de faire beaucoup d’économies et donc d’augmenter les profits. Cela fait plaisir aux financiers et augmente la valeur des actions en bourse ce qui, au passage, peut signifier une meilleure rémunération pour le manager ou le dirigeant. Faire plus de profits est tout à fait normal et même louable.

Il y a quelques années je me suis posé cette question. En quelque sorte, je me suis posé la question de ma « mission ». Deux raisons me sont remontées de manière évidente. Elles sont restées les mêmes jusqu’à ce jour. La première raison, qui est très égoïste et remonte de mes années au lycée, est la « résolution des problèmes ». Mon hobby préféré a toujours été la recherche de la solution simple et élégante. Deuxième raison : je me suis lancé dans lean parce que le cœur de cette « philosophie » est le respect des hommes. J’ai toujours pensé que le véritable succès et surtout le succès à long terme n’est pas possible sans cela. Je pense que c’est un point sur lequel notre société doit avancer. Il se trouve que ces deux raisons sont exactement les deux piliers du Toyota Way.

Comment peut-on être en cohérence avec ces deux piliers au quotidien ? Eh bien par exemple, chaque fois que l’on fait le bilan d’un chantier lean (kaizen, TPM, …), en face des euros économisés l’on devrait se demander ce qui a été fait pour mieux « respecter les hommes ». Très concrètement, un chantier kaizen devrait être accompagné d’une mesure de l’ergonomie « avant » et « après » – voir le tableau ci-dessous. D’autres projets, plus importants, pourraient être accompagnés d’autres « équilibrages » sur le plan du « respect des hommes »,  à imaginer. Conformément à la philosophie du lean, le plus important est de commencer et après d’utiliser la roue du PDCA pour vous améliorer…

 Et vous, pourquoi faites-vous du lean ?