Lean Machine Square

Il y a quasiment trois ans, j’ai présenté dans un post une méthode mnémonique pour retenir les 7 + 1 gaspillages du lean. Cette méthode, dont je ne suis pas l’auteur*, correspondait aux premières lettres des 7 + 1 gaspillages en anglais. Il s’agissait de TIM WOOD (UP) soit T pour Transportation, I pour Inventory, M pour Motion, W pour Wait, O pour Overproduction, O pour Overprocess, D pour Defect et UP pour Underutilization of People. J’avais alors lancé un appel afin que toute personne connaissant une méthode mnémonique « française » puisse la partager sur LMS. Je n’ai pas eu de contribution sur ce sujet à ce jour. Toutefois, j’ai continué à en chercher de mon coté et je pense en avoir trouvé une sur le modèle de TIM WOOD. Il s’agit de TED DASSE. Comme TIM WOOD c’est également un américain. Pour info, TED est le diminutif d’Edward. TED DASSE soit :

 T pour Transport

E pour Encours ou stock

D pour Défauts

D pour Déplacements

A pour Attentes

S pour Surproduction

S pour Surqualité ou Suractivité

E pour mauvaise utilisation des Employés.

Il peut y avoir une version pour les 7 gaspillages uniquement : TED DASS.

Voilà, j’espère que cela aidera certains à se souvenir plus facilement des 7 +1 gaspillages, le point de départ de l’apprentissage du lean. Si elle vous plaît et vous souhaitez l’utiliser dans vos formations, vous n’hésitez pas référencer LMS comme étant la source.

 * Je ne suis pas certain des origines de cette méthode mnémonique.

La semaine dernière j’étais à Boston pour des raisons privées. J’avais également été invité à donner un talk/ lecture à quelques étudiants du MIT. Le talk portait sur la conception des systèmes de production. J’y ai abordé l’utilisation de méthodes analytiques et tracé le lien avec le lean. Je ne vais pas revenir dans ce post sur les détails de mon intervention. Je voudrais surtout partager avec vous les trois challenges que j’ai soulignés en conclusion.                                                                                                                 

• Premier challenge : dépasser les gurus et les slogans. Ma prémisse est la suivante : les systèmes de production sont d’une grande complexité – entre autres, parce que cela implique des machines et des hommes. Face à cette complexité, de nombreuses personnes se tournent vers des slogans ou la parole de gurus pour les comprendre, les exploiter et les améliorer. Quelquefois cela marche, quelquefois cela ne marche pas… Même quand cela marche, le succès va jusqu’à certain point. Alors on  se remet, de nouveau, à la recherche du nouveau slogan ou de la parole du nouveau guru… ainsi de suite. Mon conseil aux étudiants du MIT était d’aller au delà de cette facilité et plutôt chercher à accéder à la réelle compression des systèmes de production via la maîtrise de leur physique. Je leur ai également dit que le TPS (Toyota Production System) donnait de bons résultats parce que cela reposait sur une profonde compression de cette « physique de systèmes de production ». Malheureusement certains cherchent à en faire une « doctrine » ce qui réduit sa puissance et son impact.
• Deuxième challenge : la nécessite d’avoir une approche holistique. Ce point est également lié à l’item précédent car sa prémisse est la même : la complexité des systèmes de production. La bonne illustration de cela est l’importance du facteur humain. La « la physique humaine » n’est pas simple et conduit à des résultats à la fois tangibles et non tangibles… D’où l’importance d’avoir une approche holistique et surtout d’avoir des professionnels capables de comprendre et d’opérer cette complexité.
• Troisième point challenge : l’importance pour chacun de se construire une intuition correcte des systèmes de production. Je considère que le cœur de cela doit être la compréhension de la variabilité. Comme dans toute discipline, la construction de cette intuition vient à la fois du savoir et de la pratique.

Comme je l’ai mentionné dans quelques uns de mes précédents posts, je travaille depuis quelques années sur un projet qui vise à aider un maximum de personnes à développer leur intuition des systèmes de production. J’en reparlerai plus longuement le moment venu. Les trois points mentionnés dans ce post sont au cœur de ce projet.

Takahiro Fujimoto est l’un des grands experts mondiaux du lean. Il est, entre autres, l’auteur de plusieurs bouquins sur le lean dont le plus connu est The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Oxford University Press, New York, 1999. J’ai eu l’occasion de le rencontrer plusieurs fois. La dernière fois devrait être en début 2007. A cette occasion, il m’avait remis un chasse-mouche japonais et une copie d’un de ses récents articles paru dans un grand journal japonais, fidèle à la tradition japonaise qui consiste à offrir des cadeaux à ses hôtes. Je n’ai malheureusement jamais retrouvé cet article –certainement victime du 5S des déménageurs. Il avait heureusement pris le temps de me résumer rapidement le sujet principal de son article qui portait sur l’importance de l’industrie dans l’économie. Cela a été le début de ma réflexion sur les possibles points communs entre les principes du lean et l’économie. Je me suis également nourri des travaux de Paul Krugman. Cet éditorialiste du New York Times est surtout le prix Nobel 2008. Il est, selon moi, avec Joseph E. Stiglitz, l’un des « best minds » actuels dans le domaine de l’économie. Les deux sont d’ailleurs prix Nobel mais Krugman a, en plus, un exceptionnel talent de vulgarisation.

 A l’heure où l’économie de marché se cherche un peu, je me sui demandé ccomment regarder la avec les « lunettes du lean » ? Toute personne qui connait les basiques du lean sait que l’on peut classer toute activité en Valeur ajoutée (VA) ou non valeur ajoutée (non VA) et qu’il existe deux types de non VA. La non VA nécessaire (liée au business model) que l’on essaie de réduire et la non VA pure qu’il faut supprimer. Je ne vais pas vous refaire un cours sur ces basiques. Partant de ces basiques, je me suis demandé alors comment cette structure pouvait être transférée dans l’activité économique de tous les jours. J’ai donc imaginé les correspondances présentées dans la figure ci-dessous.

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De même que dans le lean on parle de VA et de non VA on parle en économie des activités de création de la valeur et d’extraction de valeur. Dans ce modèle je rapproche la VA de toutes les activités de création de la valeur de l’économie. Un industriel qui fabrique un vélo, un paysan qui fait pousser des tomates ou élève des poulets créent de la valeur. Le distributeur qui vent le vélo, la tomate ou le poulet extrait de la valeur. Comme la non VA nécessaire, le distributeur n’est pas indispensable mais l’économie en a besoin pour fonctionner. Comme la non VA nécessaire on peut réduire le nombre de distributeur en établissant un lien plus direct entre le créateur de la valeur et le consommateur –voir le modèle de Dell, « be direct ». Enfin, vient la non VA inutile (e.g., la surproduction) dont l’équivalent dans l’économie serait certains types d’activité d’extraction de valeur. L’exemple naturel qui me vient à l’esprit est la spéculation. Paul Krugman considère que la spéculation est une taxe sociale nuisible à l’économie. Pour résumer, l’industrie manufacturière ou agricole apporte de la VA dans l’économie. Le distributeur et le spéculateur extraient de la valeur. Ils sont des « équivalents » de la non VA. Simplement « le spéculateur a encore une action pire », dixit Krugman. Inutile d’insister sur le fait qu’une économie qui basée sur l’extraction de valeur (économie de UK) est plus fragile (virtuelle aussi) qu’une économie qui crée de la valeur (économie allemande). Inutile également d’insister sur le fait que la création de la valeur est le noyau de l’économie sans lequel l’extraction de la valeur n’est que du « vent ». Avec la correspondance du modèle lean et de l’économie vous pouvez appliquer le reste de ce que vous avez appris sur la VA et les non VA aux notions de création et extraction de la valeur. Dans chaque cas cela semble s’appliquer…

Très peu de gens en France connaissent Jayson Blair. Jayson Blair était un jeune journaliste prometteur Noir du prestigieux quotidien New York Times. Il a dû démissionner de son poste au NYT en 2003 car on avait alors découvert que certains de ses articles étaient plagiés et/ou fabriqués. Dans les milieux intellectuels américains, cela est considéré comme le crime absolu. Cet épisode avait relancé le débat sur l’affirmative action car un certain nombre de personnes (y compris dans l’exécutif du NYT) considéraient que Jayson Blair devait sa position au NYT tout d’abord au fait qu’il était Noir. Qu’est que tout cela a à voir avec le lean ? Pas grand-chose à l’exception du bouquin que Jayson Blair a écrit après cette expérience et qui est sorti en 2004 : « Burning Down My Masters’ House: My Life at the New York Times ». Dans ce livre il reconnaissait, entre autres, le gâchis de potentiel dont il s’est rendu coupable. Toyota vient d’être sanctionnée d’une somme record de 16,4 millions de dollars pour n’avoir pas déclaré aux autorités américaines les problèmes constatés sur la pédale d’accélérateur dans les cinq jours, comme le lui demande la loi. Il y a eu des morts dans cette histoire et le pire est à venir pour Toyota avec les class actions. Toyota a eu beaucoup de déboires ces derniers temps, pourquoi cette sanction représente-elle quelque chose de spécial ? Eh bien, tout simplement parce qu’elle confirme que Toyota s’est mise en défaut du point de vue éthique. On peut commettre des erreurs et mettre sur le marché des véhicules peu fiables, voire faire de nombreux rappels mais la violation d’une loi n’est pas du domaine des erreurs dites humaines… Toyota n’a déclaré le problème que 4 mois après.  Loin de moi la volonté de faire le procès de Toyota ici. Pour être complet, Toyota a accepté de payer cette amende tout en contestant les reproches qui lui sont faites. Ceci est terrible pour les praticiens et autres « adeptes » du lean. Je me souviens de ce bon vieux temps où comme argument suprême pour convaincre un manager d’adopter ou appliquer les principe lean, on pointait l’exemple de Toyota : dont l’éthique (respect des lois, aide à la communauté) et le respect des employés n’empêchaient pas d’avoir les meilleurs résultats du secteur de l’automobile. C’était la preuve vivante qu’une autre approche de management d’entreprises était possible. Aujourd’hui on est plutôt sur la défensive ; il ne nous reste plus qu’à défendre Toyota… On a ainsi entendu, ici et là, dire que les déconvenues de Toyota n’étaient pas dues au respect du lean mais, au contraire, à l’oubli de certains principes du lean. Il s’agit là d’un vieil argumentaire qu’ont utilisé certains communistes pour défendre ce qui s’est passé à l’Est après la fin de l’URSS: « ce n’est pas vraiment du communisme ». La vérité est que je crois très peu aux philosophies désincarnées. La valeur d’une philosophie de vient pas simplement de sa formulation théorique mais surtout de ce que ses praticiens en font. Cela est vrai pour le lean comme pour le Six Sigma… Le lean sur le papier sans un champion qui l’applique et montre que cela est possible devient plus vulnérable. Malheureusement Toyota, par ses erreurs, a sérieusement endommagé cette maison que nous montrions très souvent comme la preuve d’un « autre possible »…

Pour finir, parce qu’il faut trouver du bien dans toute chose, je dirais qu’un des points positifs est que cela conforte la position de tous ceux qui pensent que l’approche « dogmatique » du lean n’est pas la meilleure. Toyota peut faire des erreurs et même de graves erreurs…

La bonne réponse à la question posée dans mon antépénultième post est B. Mais si le calcul avait été effectué en integrant le 1,5 sigma de la marge de sécurité suggerée par Motorola il aurait fallut initialement avoir 0.00098 DPMO (Defects Per Million Opportunities) sur l’echantillon de depart et non 3,4 DPMO .  Cela veut dire que le niveau de six sigma “officiel” au depart aurait éte de 7.5 sigma.

En réalité, quand les ingénieurs de Motorola ont « inventé » le Six Sigma  en 1981, ils ont estimé qu’il fallait prendre une marge de sécurité de 1,5 sigma pour anticiper toutes les possibles déviations sur le long terme. « Alors pourquoi 1,5 sigma et pas 1 ; 1,2 ; 1,6 ; 2 ; 2,5 ou autre ? », me demanderiez-vous ? La réalité est que personne ne sait l’expliquer de manière absolument logique et inattaquable. Il s’agit de résultats empiriques issus des expérimentations de Motorola. Je n’essaie pas de faire du « purisme » ici, je suis ingénieur de formation ; je sais donc que ce genre d’approche du type « recette de cuisine » est courant dans l’industrie et cela ne me pose pas de problème. Alors supposons que Motorola ait identifié cette valeur (1,5 sigma) comme étant bonne pour eux. Est-ce que ce qui est bon chez Motorola l’est également ailleurs ? Avant même de discuter encore plus du fameux « long term shift » de 1,5, qu’en est-il du 6 sigma lui-même ? Pourquoi 6 pourquoi pas 5 ? Et, est-ce que ce nombre de défauts acceptables pour un stylo l’est également pour la sécurité par exemple (cf. mon post sur l’accident dans le métro de Paris) ? En d’autres termes, ne serait-il pas raisonnable d’exiger 6, 7 voire 8 sigma, voire plus, pour la sécurité et se contenter de 3, 4 pour des stylos ? En tant que fournisseur de stylos ne serait-ce pas de la surqualite (l’un des 7 gaspillages de Toyota) que de livrer de produits 6 sigma ? Autre question classique si l’on veut parler des défauts : Comment les compte-t-on ? Dois-je compter une petite aspérité sur le capuchon d’un stylo comme un défaut ou pas ? Même si ce stylo fonctionne bien ? Alors je vois d’ici les praticiens du six sigma rentrer en furie et m’expliquer ce qui est important ici est la méthodologie utilisée : DMAIC. Parlons de la méthodologie phare (far ?) du Six Sigma : DMAIC (Define, Measure Analyze Improve and Control). Il s’agit simplement d’une reformulation du PDCA (Plan Do Check and Act) de Deming. De manière générale le Six Sigma s’est largement inspiré de méthodologies du type Quality Control, TQM et Zero Defects, … issues d’illustres statisticiens et scientifiques tels que Juran, Deming et autres. « Mais le plus important est que cela marche », me diraient les chantres du Six sigma. Si j’étais cynique, je répondrais alors que toutes les méthodes marchent voir mon post sur le « The Hawthorne effect ». : “Toutes les méthodes marchent…”. Alors, le Six sigma est-il bon pour la poubelle ? Ma réponse est NON. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est la focalisation sur la variation qui pour moi est l’un des « concepts » les plus importants dans le monde du manufacturing. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est qu’il insiste sur la décision basée sur les données réelles par des sentiments (quoique quelquefois certains jeune praticiens se laissent distraire par cela et oublient  la finalité même). L’ironie dans tout cela  est que le Six sigma s’est largement inspiré de Deming (PDCA,  statistique des variations,…) mais en a fait un outil qui sur plusieurs points est contradictoire aux principes de management de Deming. Par exemple : le six sigma focalise plus sur les chiffres moins sur le process. Voir ce qu’en pense Deming dans ce post : Le management par les chiffres. Ne représente-t-on pas le process par une boîte noire dans laquelle rentrent des X et ou en ressortent des Y ? Autre exemple : l’extrême focalisation sur le retour financier, fut-il à court terme. Cela s’oppose à certains principes de management de Deming : voir Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.). En somme, Motorola a récupéré tous les outils de Deming, le statisticien, et oublié les principes de management de Deming, l’expert du management. Sur ce point je trouve que les japonais (Toyota) on eu un approche plus équilibrée. Dernier élément au dossier : Jack Welch, le grand champion du Six Sigma. Un rapide résumé de sa bibliographie et de son style de management est disponible ici. Je ne suis pas certain que l’expert du management Deming lui aurait donné les plus hautes appréciations. 

Dans la série des réserves que l’on peut avoir sur le Six sigma, je vous passe le questionnement sur la nature gaussienne présupposée des variations qui est la fondation même du six sigma.  En clair : toutes les variations ont-elles une distribution gaussienne ? J’ai analysé des nombreuses données de pannes. Je peux affirmer que leur distribution est plutôt exponentielle et certainement pas gaussienne.

Pour finir sachez que le six sigma est un excellent outil mais qu’il existe beaucoup d’autres outils qui peuvent être plus efficaces et rentables pour votre business (voir mon post : Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?).  

En conclusion, Six Sigma, Lean, Lean Six Sigma, TOC et autres ne sont que des méthodologies à appliquer en connaissance de leurs faiblesses et sans dogmatisme. Le dogmatisme est « péché » si tentant….  En ce qui me concerne, j’essaie de les utiliser comme un chercheur (scientist en Anglais) le ferait tout en cherchant en apprendre le plus en appuyant sur une démarche du type PDCA…

Dans la lancée de mon dernier post, je voudrais présenter une des limites de TOC & variantes. Il s’agit plus précisément des limites de toutes les méthodologies d’amélioration qui se focalisent sur le goulot. Voici l’énoncé de ce que nous  pouvons appeler la loi de cohabitation de TOC et du lean : « Plus une usine est lean moins le goulot est important »

En d’autres termes, les méthodes basées sur le management du goulot telles que TOC et autres variantes ont une efficacité limitée quand une usine est lean. Elles restent, toutefois, efficaces dans les usines qui font de la production de masse (usines comportant beaucoup de stocks).

 Justification de la loi :

Je vais prendre un exemple simple d’une ligne composée de deux machines séparées par un stock intermédiaire. Au départ, ces deux machines sont identiques. Il n’y a donc pas de goulot. Je trace alors la courbe donnant le taux de production de la ligne (pièces / unité de temps) en fonction de la capacité du stock intermédiaire (courbe noire).

Ensuite, j’améliore la première machine (courbe rouge). La deuxième machine devient alors le goulot.

Enfin, j’améliore un peu plus la première machine, qui n’est pas la machine goulot (courbe bleue). Alors que constate-t-on ?

L’on peut voir que quand la ligne a une capacité de stockage importante, les courbes rouge et bleue sont confondues. Cela signifie que la deuxième amélioration apportée à la machine non-goulot n’a servi à rien. Il aurait fallut l’apporter à la machine goulot. Par contre, quand la ligne a peu de stocks l’on aperçoit un écart entre les deux courbes. Cela signifie que cette amélioration a eu un effet. Les usines lean se caractérisent par le fait qu’elles ont peu de stock. Elles sont donc moins sensibles au goulot. Poussons la logique jusqu’au bout et considérons la ligne la plus lean possible : celle qui n’a pas de stock. En effet, dans sa phase ultime l’usine lean n’a pas de stock. Dans ces conditions, la disponibilité résultante de l’usine peut être approximée par produit des disponibilités de toutes les machines (D1xD2 dans notre cas, D1 et D2 étant les disponibilités des machines 1 et 2). Par conséquent, toutes les machines ont la même importance. En effet, l’on peut observer qu’une amélioration de même proportion de D1 ou de D2 produira le même effet final sur la ligne. En réalité, la formule exacte permet de montrer que le goulot reste toujours la cible première, mais de très peu.

Il est intéressant de noter que certaines améliorations peu couteuses sur des machines non-goulot peuvent avoir un retour sur investissement meilleur que des actions sur le goulot. D’où l’intérêt de ne pas se limiter à la machine goulot quand on recherche des opportunités d’amélioration. Cela est encore «  plus vrai » dans des usines lean.

Tout ce qui précède montre également les limites de toutes les méthodologies d’amélioration centrées autour du goulot. La question de l’avenir de ces méthodologies se pose dès lors que l’on considère qu’avec la diffusion du lean, il y aura de moins en moins d’usines de production de masse dans le monde pour justifier leur déploiement.

En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C’est d’ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».

Ce qui vient de se passer aux USA après l’attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l’existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d’autre. Tout d’abord il a admis l’échec. Ensuite il s’est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l’insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela… plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».

Une photo pour commencer l’année 2010.

Une citation pour commencer l’année 2010.

 In victory, you deserve Champagne, in defeat, you need it.
– Napoleon Bonaparte

 De nouvelles résolutions  pour commencer l’année 2010.

J’ai repris celle d’il y a un an. Et j’y ai rajouté une  : la cinquième. La dernière… Apres l’année que l’on a vécu, ces résolutions sont plus que jamais d’actualité.  De plus cela vous permettra de faire réaliser le « C » du PDCA… Comme vous le savez tous, nous sommes, en général très bons, sur le « P », un peu moins sur le « D »,  très mauvais sur le « C » et quasiment nuls sur le « A ».

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toutes vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »…

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (places de parking, restaurants, grands bureaux, selfs réservés, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Suggestion 5 : En tant que manager, prenez votre part de responsabilité dans tout éventuel échec de l’un de vos collaborateur. Une citation très courante dans la cuture  lean stipule: “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught”. Sachant que “Manager = Teacher”, tout manager a une par de responsabilité dans tout échec d’un de ses collaborateurs. Je trouve toujours très lâche l’attitude, trop fréquente, des managers qui se contentent d’accabler leur collaborateurs à la fin d’une année difficile sans prendre leur par de responsabilité… Un manager ne doit pas simplement être responsable de ce qui marche mais il doit aussi prendre les devants pour développer et coacher ses collaborateurs afin d’assurer leur développement. C’est cela d’abord le management, …du moins à mon humble avis.

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…

Le Genshi Genbutsu est l’un des concepts de la fondation du Toyota Way. Littéralement cela signifie « aller et voir soi-même ». Ou va-t-on ? Sur le Gemba. Jeff Liker, l’auteur de Toyota Way, m’a expliqué dans l’une de nos conversations comment c’était l’exercice de formation favori de Taiichi Ohno. Selon Liker, Taiichi Ohno traçait littéralement un cercle sur le sol et abandonnait son « élève » là pour des heures. L’élève devait finalement y rester près de 8 heures.

Le mangement sur le terrain est aujourd’hui accepté par tout le monde et est même devenu tendance. En réalité le mot clé dans Genshi Genbutsu est le verbe « voir ». La grande question est la suivante : Comment fait-on pour voir ? Dans un précédent post, j’avais abordé la cette question et souligné comment la vision était très subjective et dépendait beaucoup de notre background. Par exemple, voici un classique quand vous visitez une usine de Toyota : le petit débriefing de la fin. Le directeur et ses collaborateurs vous poseront toujours la question sur vos suggestions d’amélioration. Ce qui, au passage, est une véritable preuve de modestie et d’humilité quand on sait que c’est très souvent le visiteur qui vient apprendre… L’autre moment classique est quand le visiteur pose des questions. Selon Jeff Liker, les gens de Toyota en apprennent plus par ces questions que le visiteur lui-même. En effet, les questions du visiteur dévoilent clairement ce qui est important pour lui. Les interlocuteurs, en face, peuvent ainsi se rendre à l’évidence que le visiteur « regarde encore le doigt et non la lune ».

Alors que faut-il regarder quand on va faire une observation sur le terrain. Au delà des 7 gaspillages classiques, Steven J. Spear qui a bien étudié l’approche Toyota offre quelques pistes dans son article « Learning to Lead at Toyota ». Il y a 3 grandes classes d’observations :

• Chercher à identifier tout ce qui est de l’ordre ergonomique ou sécurité : on se posera donc la question de savoir si les gestes de l’operateur sont acceptables du point de vue ergonomie et sécurité. Certes, avoir quelques notions d’ergonomie et de sécurité au poste peut aider.
• Les problèmes de la machine, tous les problèmes, pas seulement les plus importants mais surtout les petits. Qu’est-ce qui perturbe le bon fonctionnement de la machine ? Quels sont ces petits arrêts qui reviennent si souvent ?  
• Les gestes et déplacements de l’operateur. Les gestes et les déplacements inutiles. L’ordre de ses opérations…

 On a donc bien les 3 M : « Man, Machine and Method » ou l’homme la machine et le process. Il faut également se donner comme contrainte en investissement. Le but ici est viser de actions sans investissement – du moins pas au delà de quelques centaines d’euros. L’autre point important est d’être capable d’estimer rapidement les gains (sécurité, ergonomie, productivité, qualité, …). Pour ce faire, utiliser tous les moyens possibles pour « simuler » l’amélioration à mettre en œuvre. Utiliser ce que vous pouvez trouver autours de vous… Jusqu’aux bouts de cartons s’il le faut. L’histoire ne s’arrête pas là. Quand l’amélioration sera mise en place, comparez le résultat obtenu au résultat attendu. S’il y a un écart alors cherchez une explication… C’est le meilleur moyen d’apprendre. Pour info l’observation sur le terrain reste encore l’un des moyens de formation des leaders chez le constructeur nippon…  Cela ne coûte rien et on apprend beaucoup.

Il y a quelque temps un des lecteurs de LMS a posté le commentaire suivant :

Le terme “respect for people” reste pour moi un trou noir, sans savoir ce qui se cache derrière. Je pense que beaucoup d’entreprises pensent respecter leur personnel, alors que ce n’est pas le cas si on le compare à la “Toyota way”. Où se situe la différence ? Pouvez-vous m’éclairer sur ce point ?

Dans ce commentaire transparait également la question sur le changement réel de culture qui doit accompagner le déploiement du lean. En effet beaucoup d’entreprises communiquent de plus en plus sur le respect et l’importance des employés. Ici comme ailleurs le changement de culture ne doit pas se limiter à la communication. Le véritable changement de culture ne peut résulter que de l’action sur le terrain au quotidien pour être crédible. Soyons concrets… Si une entreprise parle de respect des employés mais continue de ne rien faire pour améliorer l’ergonomie et la sécurité des postes, il ne s’agit que de paroles. Un autre exemple : comment considérez-vous les employés ? Etes-vous un adepte de la Théorie X ou de la Théorie Y ? En résumé, la Théorie X est basée sur la méfiance envers l’employé qui est perçu comme n’étant intéressé que par l’argent. Il ne veut prendre aucune responsabilité, est paresseux et voudrait faire le moins pour gagner un maximum d’argent. La Théorie Y, au contraire, a une vision plus positive des employés et de leur motivation. Elle considère que les gens peuvent s’auto-motiver, être autonomes et aimer leur boulot. Elle suggère une communication plus ouverte et une prise de décision partagée.  Je ne sais pas quelle est votre expérience, en ce qui me concerne, la plupart des managers que je connais sont plutôt des adeptes de la Théorie X. On a beau communiqué sur le respect des employés, cela ne reste que de la communication si l’on continue à manager façon Théorie X. Cela dit, il n’est pas simple de changer du jour au lendemain… J’ai pensé à cela il y a quelque temps. J’avais alors une discussion avec un grand dirigeant en charge de plusieurs usines. Le sujet portait sur l’utilisation potentielle des heures supplémentaires pour couvrir l’absentéisme. Comme je l’ai souvent proposé dans ce blog je défendais cette approche par rapport à celle qui consisterait à planifier des ressources fixes. Je lui ai expliqué que, comme le fait Toyota, je pensais que cela faisait plus sens financièrement d’utiliser des heures supplémentaires pour absorber certaines variabilités que d’engager plus de ressources pour les couvrir. Sur le fond, il était d’accord avec moi. Son seul point est qu’il craignait que les opérateurs utilisent ce moyen pour abuser du système et cumuler des heures supplémentaires afin de gagner plus. J’ai eu un instant l’intention de lui expliquer que si le système de rémunération comportait une partie variable liée à la productivité cela les empêcherait de jouer avec le système car plus d’heures supplémentaires feraient chuter la productivité et ce qu’ils gagneraient d’un côté serait perdu de l’autre… Je me suis alors arrêté un instant, juste avant de répliquer. En fait, me suis-je dit, « le problème ici n’est pas technique »… il m’a dès lors semblé qu’il s’agissait d’une question de changement de culture… culture de management. Je ne dis pas que « que tout le monde il est beau ; tout le monde il est gentil » simplement, cette méfiance trahit le fait que le respect des employés n’est pas encore une réalité… Et pourtant, ce dirigeant n’est pas seulement un supporter convaincu du lean mais aussi un leader de qualités exceptionnelles que je respecte énormément. Je ne pense pas une seule seconde qu’il ait fait preuve de cynisme…  Cela montre la difficulté du changement réel de culture, même pour les personnes les plus talentueuses et les mieux intentionnées.