Lean Machine Square

L’un des piliers du lean est le respect des hommes et cela passe notamment par la stabilité de l’emploi. Cela veut dire que la relation employé-entreprise doit être établie sur le long terme dans un climat de confiance mutuelle. Les salariés (ou les syndicats) doivent par exemple s’engager sur l’amélioration de la productivité. En retour l’entreprise s’engage à protéger les emplois en absorbant au maximum les contrecoups du marché. Soyons clairs : l’entreprise ne pourra jamais garantir l’emploi à vie ; même Toyota ne le garantie pas. 

Comment respecter un tel engagement dans un environnent normal, c’est-à-dire où le marché est dynamique ?

Il y a  quelques mesures qui permettent d’y arriver. La logique fondamentale de tout cela est d’avoir plus de flexibilité. En voici quelques unes :

• Réduction de nombre de classifications des emplois. Je connais beaucoup d’entreprises dans lesquels le nombre de type d’emplois dans le usines dépasse allégrement 150. Dans l’usine de  Toyota du Kentucky où travaillent près de 6000 operateurs, on ne compte que 4 types de classifications : Team member, Skilled Team member, Team leader et Skilled Team leader. Pourquoi cela est-il important ? Eh bien, parce que cela permet de transférer les ressources d’un job à l’autre selon la nécessité du moment. Cela augmente l’employabilité de chaque salarié dans l’usine.
• Un autre outil dont le principe est similaire est la rotation aux postes. Cela permet non seulement d’augmenter la productivité mais également de construire l’esprit d’équipe et d’améliorer l’ergonomie.
• Autre outil utile : l’utilisation des intérimaires. Si l’on veut s’engager à long terme envers ses employés permanents il vaut mieux en avoir un minimum qu’un maximum (lapalissade, hein…). En terme concret, par exemple, Toyota utilise de manière standard 15 pourcent d’intérimaires. Cette proportion d’intérimaires est ajustée à la baisse quand la demande baisse. Par contre, Toyota limite la durée du contrat de ses intérimaires à 2 ans (le respect des hommes s’applique également aux intérimaires). Après deux ans, la décision est prise soit de les intégrer en tant que permanents soit d’arrêter le contrat. Au cours des ces deux années, l’intérimaire a quasiment les mêmes droits que le permanent (formation et autres)
• Il est également important de prévoir un contingent d’heures supplémentaires à utiliser pour absorber des pics. Implicitement cela signifie que les usines ne travaillent pas 7 jours par semaine et 24 heures par jour. Cela signifie aussi qu’en temps normal l’operateur n’utilise pas ses heures supp.
• Enfin, il est important d’avoir la vision long terme dans toutes les prises de décision…

Juste une phrase pour vous faire remarquer que la flexibilité des opérateurs n’est possible que s’ils sont formés.   On n’y échappe pas…

Les raisons pour lesquelles les gens font le lean sont diverses. Par exemple, le lean est très apprécié de certains managers ou dirigeants d’entreprises car cela permet de faire beaucoup d’économies et donc d’augmenter les profits. Cela fait plaisir aux financiers et augmente la valeur des actions en bourse ce qui, au passage, peut signifier une meilleure rémunération pour le manager ou le dirigeant. Faire plus de profits est tout à fait normal et même louable.

Il y a quelques années je me suis posé cette question. En quelque sorte, je me suis posé la question de ma « mission ». Deux raisons me sont remontées de manière évidente. Elles sont restées les mêmes jusqu’à ce jour. La première raison, qui est très égoïste et remonte de mes années au lycée, est la « résolution des problèmes ». Mon hobby préféré a toujours été la recherche de la solution simple et élégante. Deuxième raison : je me suis lancé dans lean parce que le cœur de cette « philosophie » est le respect des hommes. J’ai toujours pensé que le véritable succès et surtout le succès à long terme n’est pas possible sans cela. Je pense que c’est un point sur lequel notre société doit avancer. Il se trouve que ces deux raisons sont exactement les deux piliers du Toyota Way.

Comment peut-on être en cohérence avec ces deux piliers au quotidien ? Eh bien par exemple, chaque fois que l’on fait le bilan d’un chantier lean (kaizen, TPM, …), en face des euros économisés l’on devrait se demander ce qui a été fait pour mieux « respecter les hommes ». Très concrètement, un chantier kaizen devrait être accompagné d’une mesure de l’ergonomie « avant » et « après » – voir le tableau ci-dessous. D’autres projets, plus importants, pourraient être accompagnés d’autres « équilibrages » sur le plan du « respect des hommes »,  à imaginer. Conformément à la philosophie du lean, le plus important est de commencer et après d’utiliser la roue du PDCA pour vous améliorer…

 Et vous, pourquoi faites-vous du lean ?

Les postes de direction de nos grandes entreprises sont souvent occupés pas des personnes diplômées des grandes écoles. A priori on peut dire qu’il s’agit des plus brillants de leur génération. Il est d’ailleurs courant admis que si vous avez eu un certain parcours alors vous êtes destines à une certaine position : exemple un X-Mines est destiné a un poste de PDG et j’en passe… La logique semble simple et incontestable : les plus hauts postes aux plus brillants. N’est–ce pas de la méritocratie? Ainsi pour diriger une entreprise on n’hésite pas à chercher cet oiseau rare ailleurs, hors de l’entreprise.

 Mon expérience du lean m’a permis de noter ce qui suit:

• Toyota recrute très rarement ses managers ou hauts dirigeants à l’extérieur. En raison de leur vision long terme, ils les développent en interne. Cela est normal, quand on pense que les hommes sont le pilier le plus important du système, on ne laisserait quand même pas aux autres le soin de les développer. Toyota a deux cœurs de métier : « ils construisent des voitures et des hommes ».
• Avec sa récente forte croissance, Toyota a dû faire des embauches en externe pour occuper des postes importants. Alors quels profils cherchaient-ils? Les diplômés des meilleures écoles ou universités ; les plus intelligents de leur génération? Voici portrait robot que fait  Gary Convis, qui était le président de Toyota Motor Manufacturing Kentuky: « une personne qui est humble et peut respecter le travail que font les autres, peut utiliser ses capacités de résolution de problèmes au fur et à mesure qu’elle grimpe dans l’échelle de l’organisation et peut avoir plus d’influence ». Il poursuit en disant : « nous ne promouvons pas le gars le plus intelligent du bâtiment qui peut faire les meilleures présentations. Cela est peut être d’un grand intérêt ailleurs dans d’autres entités de notre business. En production, nous avons besoin de touche personnelle—respect des individus—et l’habilité de motiver et réellement collaborer avec des gens de tous les niveaux. »

Prenons un exemple de l ‘actualité : France Télécom. Le PDG, polytechnicien, est certainement un homme très intelligent,  peut-être même, le plus intelligent de son entreprise, mais est-il pour autant un bon manager au sens des critères lean ?

Mon précédent post portait sur la connaissance du Toyota Way. Dans celui-ci, je reviens très rapidement sur la situation chez France Telecom à la lumière de du Toyota Way. Je suis certain que si l’on fait une enquête chez France Telecom découvrira probablement qu’il y a une espèce de déploiement du lean, Six sigma ou lean Six sigma en cours comme dans la plupart des grandes entreprises. C’est la mode, cela ne loupe pas… Comme dans toutes les grandes entreprises, je suis certain qu’il y a des gens qui portent le titre de directeur ou manager du Lean, Six Sigma ou Lean Six sigma … Peut-être même que ce qu’ils appellent « restructuration », et qui serait la cause de tant de suicides, se fait au nom du déploiement du lean. Ce serait alors le comble de l’ironie.

Quand on observe ce qui se passe dans ces entreprises qui veulent imiter Toyota, on se demande si elles sont bien (in)formées sur le sujet. Ci-dessous, se trouve la représentation officielle de la maison Toyota Way. Pour la petite histoire, elle est sortie en 2001 dans un document interne de Toyota après 10 années de travail et de discussions internes (Selon Jeff Liker et Mike Hoseus auteurs de Toyota Culture). Le dessin ci-dessous est également tiré du même livre.

Comme on peut y lire, le Toyota Way a deux piliers : le Respect des Hommes (employés, partenaires ou autres), et l’Amélioration continue. Sa fondation repose sur : le Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu, Respect et travail d’équipe. Nul besoin de rappeler que des deux piliers, le plus important selon Toyota est le Respect des Hommes.

Certes, on peut toujours utiliser quelques outils de lean (ex : kanban) pour réduire des coûts (réduction des les stocks dans le cas du kanban) et présenter les résultats des gains ici et là pour impressionner les collègues, visiteurs, les concurrents, les investisseurs ou la bourse mais cela ne s’appelle pas déployer du lean. L’entreprise réduit ses coûts et gagne de l’argent (ce qui est très bien) sans plus… En effet, si le mot pilier a bien un sens, comment peut-on construire une maison avec un seul (et encore)?

Alors est-ce que l’on déploie véritablement le lean autour de vous ? Je serais très intéressé par le témoignage de chacun. J’aimerais avoir l’avis du directeur ou du manager Lean chez France télécom (s’il existe, et j’en suis quasiment certain) sur tout ce qui s’y passe.

A tous les impatients qui pensent avoir compris Toyota après la lecture d’un bouquin ou après avoir effectué quelques chantiers Kaizen. A tous les managers qui pensent pouvoir compléter la transformation lean de leur compagnie en quelques mois, je voudrais soumettre cette déclaration de Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Coporation à cette époque – j’en ai assuré la traduction moi-même.

 Hier encore j’ai passé toute la journée avec 30 de nos jeunes dirigeants. Au moins 50 pourcent venaient de l’extérieur du Japon. Ils se sont repartis en groupes pour s’attaquer à différents problèmes, et ils ont fait des présentations relatives à ce qu’ils avaient appris en utilisant le Toyota Way pour les résoudre. Quand j’ai posé la question, plusieurs d’entre eux ont affirmé qu’ils étaient maintenant capables de bien comprendre le Toyota Way complètement. Ceci est totalement faux. Personne ne peut comprendre le Toyota way en deux ou trois mois. Ces jeunes dirigeants ont, peut-être, superficiellement compris le Toyota Way, mais ce qu’il y a en dessous est encore plus important. Je leur ai demandé d’explorer cela. Le processus d’apprentissage du Toyota Way n’a pas de fin. Je ne pense pas moi-même avoir complètement compris à ce jour et cela fait 43 ans que je travaille pour la compagnie ! – Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Corporation

Dans mon post précédent, j’ai présenté trois écritures possibles de l’équation du profit et souligné que la forme favorite des praticiens du lean était la suivante :

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Le risque quand cette équation est écrite de cette façon est que l’on prenne le « Prix de vente » comme quelque chose de subit et imposé et que par conséquent l’on se focalise sur la réduction du coût uniquement. C’est pour cela que ma forme d’écriture préférée est une la variante suivante de (3) :

Profit = Nbre unités x Prix de vente unitaire – Coûts  (4)

Alors, me diriez-vous, qu’est-ce que cela change ?
Et bien, cette écriture fait apparaitre deux variables importantes : Nbre unités et  Prix de vente unitaire.

Commençons par le « Nbre unités ». Toute entreprise peut avoir un impact sur cette variable. Par exemple, les études  ont montré qu’il y avait un lien direct entre la part de marche et la nouveauté des produits. En d’autres termes : si vous voulez augmenter le nombre d’unités vendues, renouvelez plus souvent vos produits. Si en plus vous proposez des produits de bonne qualité qui correspondent à la demande du client alors vous pourrez également jouer sur le « Prix de vente unitaire ». Je prends deux exemples pour illustrer cela. Le marché des téléphones portables est plutôt baissier actuellement. Au milieu de tout cela il y en a un qui croît : celui des iPhones. Pourquoi ?

Deuxième exemple, il y a quelques années une étude de McKinsey avait démontré que parce que les voitures des « Big 3 » ne correspondaient pas à la demande des clients, les concessionnaires étaient obligés d’accorder des discounts d’environ 3000 dollars en moyenne. D’un autre coté, une autre étude concluait quelques années plus tard que les américains étaient prêts à payer 2500 dollars de plus pour des voitures Toyota (comparativement aux voitures américaines équivalentes). Cela fait un potentiel de 5500 dollars d’écart entre une voiture qui correspond au besoin du client et une autre qui n’y correspond pas. Et bien voilà, de manière concrète, comment on impacte les revenus des ventes. De bons produits (produits de qualité qui correspondent à la demande du client) vous donnent une marge de  manœuvre plus importante sur vos revenus. Charge à vous de choisir si vous voulez l’utiliser pour faire du volume (augmenter la part de marché), de la marge (augmenter le prix de vente), un peu des deux ou rien – principe de l’élasticité du prix à la demande.

Historiquement, le lean est né dans le manufacturing avec un énorme focus sur le « Coût ». Aujourd’hui Toyota et les entreprises « qui  suivent » savent qu’il faut également agir sur l’autre variable de l’équation : la vente. Cela passe comme on vient de le voir par le lean en conception, développement voire dans la fonction vente. Réduire les couts c’est bien mais n’oubliez pas la force de l’innovation au service du besoin du client.

Prix de vente = Profit + Coût  (1)

Coût = Prix de vente – Profit  (2)

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Sous la forme (1), on calcul le coût d’un produit et on y rajoute le profit que l’on souhaite et cela donne le prix de vente. Pendant très longtemps et surtout dans les périodes où il y avait des entreprises monopolistiques l’équation s’écrivait sous la forme (1). Certaines entreprises (surtout publiques ou parapubliques) continuent à utiliser cette formule de nos jours. C’est le cas d’EDF  (qui est également un monopole) qui a récemment expliqué qu’il faillait qu’elle augmente le prix de l’électricité parce que sa production coûtait plus cher.

Sous la forme (2), on estime que le prix de vente est fixé par le marché le profit est fixé  par les actionnaires ou le PDG et charge aux opérationnels de faire le nécessaire pour que les coûts satisfassent l’équation. En général cela aboutit à une réduction agressive des coûts en commençant par la main d’œuvre. C’est le prototype de l’entreprise détenue par des fonds d’investissement qui ne sont intéressées que par le profit.

Sous la forme (3), comme sous la forme précédente, on estime que le prix de vente est fixé par le marché également. La différence est que l’entreprise dans son entièreté doit réduire les gaspillages de manière continue afin d’augmenter les gains de l’entreprise. C’est la forme préférée des praticiens du lean.

Il existe une « quatrième » forme de cette équation, ma préférée, sur laquelle je reviendrai dans mon prochain post.

Toyota a décidé de fermer NUMMI, son usine de Fremont en Californie (selon un article du New York Times). J’ai souvent fait référence à cette usine dans mes précedents  posts (y compris le tout premier). Cette joint-venture avec GM est un excellent exemple de collaboration. Elle a permis à Toyota de lancer sa conquête des US et à GM de s’initier au lean.

Apres sa mise en faillite,  GM, qui y produisait la Pontiac Vibe, avait décidé de « retirer ses billes » de la  joint venture.

Cet événement est un peu triste car NUMMI était un symbole et une preuve vibrante de l’efficacité des méthodes lean dans le monde occidental (comme je l’ai souvent mentionné dans mes posts).

Il faut également signaler que cette usine était la seule entité syndicalisée de Toyota.

Il s’agit là d’une expérience très intéressante à suivre. Toyota qui avait l’habitude de regarder les usines de ses concurrents fermer va devoir s’y mettre aussi. Va-t-il y avoir une manière « lean » de fermer une usine ?

Dans mon précédent post, je soulignais l’importance des questions dans le management terrain. Dans ce post, je présente les trois questions qui me semblent les plus importantes à savoir poser. Certes, la liste n’est pas exhaustive. Je compléterai la liste de questions dans un futur post.

Comment faites-vous votre travail?

Cette question a un lien direct avec le travail standard. La définition du travail à faire et la formation qui s’en suit. Est-ce que la personne en face de vous sait correctement comment faire son travail et a-t-elle été bien formée pour le faire ?  On ne peut pas s’attendre à ce que quelqu’un produise de bons résultats s’il/elle ne sait pas comment faire son travail. Cela semble être du bon sens mais regardez autour de vous… Combien de personnes ont une définition claire de leur mission ou de leurs méthodes de travail? Combien ont suivi une formation et une évaluation (audit) sur ce point ?

Comment savez-vous que vous travaillez correctement?

Cette question concerne la clarté des objectifs. Est-ce que la personne sait ce que l’on attend d’elle ? Sinon, comment s’attendre à obtenir de bons résultats ?  Il y a deux dimensions à cette question : la dimension quantité et la dimension qualité.

S’agissant de la dimension quantité, selon votre « pitch time », on cherchera à savoir par exemple si l’operateur (trice) sait exactement quel est son objectif de production pour la tournée, l’heure, le quart d’heure  ou, plus finement, est-ce qu’il/elle sait dire s’il/elle tient le takt time. Il y a là un lien direct avec tous les outils de management visuels. Par exemple il/elle saura dire facilement s’il tient le takt time s’il y a un afficheur qui compare son temps d’opération du dernier temps de cycle au takt time.

La deuxième dimension de cette question est la qualité du produit sorti. Comme la personne sait-elle que le résultat de son travail est de bonne qualité? En effet, livrer la bonne quantité ne suffit pas. La qualité est également un point crucial et il important, par exemple, qu’elle sache comment valider la qualité de son produit (résultat de son travail) avant de le transmettre au poste suivant (principe built-in quality).

Que faites-vous en cas de problème ?

Malgré tous les efforts pour que tous se passe bien, il y aura des problèmes. Il est donc important que la personne en face de vous sache quelle est la procédure à suivre en cas de problème. La philosophie de base du lean est de donner un maximum d’autonomie à l’operateur pour « arrêter la ligne » en cas de problème, voire avant son occurrence (Jidoka). Le team member (l’operateur) et le team leader (que l’operateur appelle en tirant sur la corde) sont des pièces maîtresses dans le dispositif ici.

Voici la définition que Wikipédia donne de la dialectique :

La dialectique s’enracine dans la pratique ordinaire du dialogue entre deux interlocuteurs ayant des idées différentes et cherchant à se convaincre mutuellement. Art du dialogue et de la discussion, elle se distingue de la rhétorique (qui se rapporte plutôt aux formes du discours) car elle est conçue comme un moyen de chercher des connaissances par l’examen successif de positions distinctes voire opposées (même si l’on en trouve des usages détournés, visant la persuasion plus que la vérité^[2]).

Dans des posts précédents j’ai souligné à plusieurs reprises les qualités d’enseignant attendues d’un manager lean ( Manager c’est enseigner, mais comment?, Le grand fossé…) .  Il y a quelques temps j’ai fait  un “tour du terrain” avec un ami  responsable de production d’une usine. J’étais surpris par le nombre de réponses qu’il donnait à ses collaborateurs ; absolument aucune question posée à ses interlocuteurs !  En revanche, il me regardait très bizarrement quand je posais des questions.  Je pense que certaines de ces questions devaient lui paraitre évidentes….  Il faut avouer que dans notre système de formation on accorde une grande importance à la « bonne réponse » on chérit la virtuosité intellectuelle…  Apres ce tour du terrain,  on a eu une petite discussion au cours de laquelle je lui ai fait  remarquer qu’il ne posait jamais de question et donnait toujours des réponses et des instructions (qui, au demeurant,  étaient très bonnes). Je lui ai  également signalé  que je possédais (ou pouvait deviner) 95% des réponses aux questions que je posais… Alors pourquoi poser des questions quand on a des réponses ? Eh bien, déjà pour être certain d’avoir bien compris de manière à apprendre sinon (le bénéfice pour moi) et  aussi parce que c’est la meilleure manière d’enseigner.  Mon personnage préféré de séries télévisées est le Lieutenant Colombo . …  Son sens de questions est exemplaire. Il sait (et le spectateur également) qui est le coupable dès le début…  tout l’intérêt et justement l’art de poser les bonnes questions et cela occupe tout un épisode. Puisqu’on parle de la télé, le contre exemple parfait est « Question pour un champion ». Le but du jeu dans le questionnement n’est pas de trouver la « bonne réponse » rapidement mais d’apprendre ou d’enseigner (c’est aussi cela la dialectique)… En voila une autre chose que les japonais ont bien copiée de l’occident. Alors les racines du lean remontent-elles à Platon ?