Lean Machine Square

Dans mon précédent post, j’avais promis de revenir sur l’importance entre la variabilité spéciale et commune dans le management. Dans ce post, je ne me focaliserai pas sur la variabilité liée aux processus purement techniques qui peut être adressée via les méthodes mentionnées dans mon post précédent. Dans l’entreprise, la plupart de variations sont communes et pourtant nous les traitons quasi-systématiquement comme des variations spéciales. L’une des raisons, au delà de l’ignorance, est notre volonté de trouver des solutions rapides aux problèmes qui se présentent à nous. Cause commune veut dire résolution sophistiquée et dont besoin de plus de temps pour comprendre et appliquer une ou plusieurs des solutions mentionnées dans mon post précédent. Prenons un exemple concret. Votre comptable fait une erreur sur un oubli qui vous coûte une somme importante (1 million d’euros, par exemple). La question est la suivante : allez-vous le virer ? Un certain nombre de managers le feraient sans hésiter. Il est bien le responsable et le responsable doit payer son erreur n’est-ce pas ? La recherche puis le « châtiment » du responsable est si convenable, voire logique à première vue… Avant de prendre une telle décision, la question que Deming suggère de se poser est la suivante : « si je vire cette personne et la remplace par une autre, suis-je certain que cela ne se répétera plus ? ». Si la réponse est « non » alors la cause de cette variation est très probablement commune et cela ne sert à rien de virer cette personne. Il en est ainsi de la plupart des problèmes que l’on rencontre dans l’entreprise. La politique regorge d’exemples de ce type –toutefois, j’ai posté récemment un contre-exemple. Selon Deming, dans de nombreuses situations la cause est le système et non la personne. C’est ici que l’on peut constater la « jonction » entre le Deming l’expert en management et le Deming le statisticien. En effet, le “système” veut dire que la cause est diffuse et est probablement une combinaison de plusieurs micro-effets. C’est exactement ce qu’est la définition de cause commune…

Il en est de même de l’appréciation que vous pouvez porter sur le travail de vos collaborateurs. Qu’elle soit positive ou négative, quelquefois cela doit plus au système qu’à la personne elle-même. Alors comment apprécier un collaborateur à sa juste valeur (celle due à son action) ? La réponse n’est pas simple… Une piste pourrait se trouver dans un sujet que j’ai traité à plusieurs reprises dans mes précédents posts : le processus. Si l’on suit cette logique, un collaborateur qui suit parfaitement le processus est probablement plus à féliciter que celui qui obtient les bons résultats sans le suivre. Le processus est en effet l’élément du système qui permet de stabiliser toute activité. Le problème, comme dans celui de la résolution des variations communes, est que cela prend du temps et les managers n’ont pas toujours ce temps. Il est bien plus facile et convenable de manager par les chiffres… L’autre piste est celle qui consiste à privilégier la performance d’un système ou un sous-système (un groupe) versus la performance d’un individu. Cela, également, est un peu plus complexe et consommateur en temps, la denrée qui manque le plus aux mangers.

Je voudrais partager avec vous une traduction commentée du travail de Pascal Dennis, auteur, entre autres, de « Getting the right things done ». Pascal Dennis utilise 6 points pour illustrer la différence d’approche entre une entreprise lean et les autres, celles qui ont une approche conventionnelle (cliquer ici pour télécharger). C’est ce qu’il appelle le modèle mental qui, selon lui, est à la base du comportement des individus dans les entreprises. J’ai trouvé ces 6 points ainsi que leur illustration très puissants.

Si vous devriez évaluer votre entreprise suivant le modèle mental lean quelle note lui donneriez-vous ?

Le concept du « management cross » ou, littéralement traduit en français, « la croix managériale » est assez proche d’un autre concept déjà présenté dans ce blog. Cette idée est représentée sur le schéma ci-dessous. L’idée est la suivante :

• A son arrivée à un poste, le manager a un certain nombre de directions à suivre. Si l’on représente la coupe dans un plan, cela donne deux options : celle en trait continue et celle en pointillée.
• Quel que soit le choix effectué, l’apport du manager aura deux phases. Dans la première phase, il met en place des nouvelles idées et a un réel impact sur l’entreprise (il n’y a pas de jugement de valeur sur cet impact). Puis avec le temps, l’impact commence à se tasser. Le manager a alors atteint son le maximum de ce qu’il peut apporter à son entité. Il est alors temps de le muter vers une autre entité et de remplacer par un autre manager qui apportera une nouvelle empreinte.

Ce concept est m’a été communiqué par un ami américain spécialiste des ressources humaines.

Cette courbe montre que bouger les cadres trop rapidement comme le font certaines entreprises (on l’a vu avec France Télécom) n’a pas que de conséquences humaines mais limite l’apport des hommes sur l’organisation. Dans certaines entreprises, les cadres changent, en moyenne, de poste tous les 2 à 3 ans.   Cela n’a rien à voir avec l’approche de Toyota qui bouge très lentement ses cadres –au moins 7 ans à un même poste dans les métiers de la conception.

Dans mon précédent post, je soulignais l’importance des questions dans le management terrain. Dans ce post, je présente les trois questions qui me semblent les plus importantes à savoir poser. Certes, la liste n’est pas exhaustive. Je compléterai la liste de questions dans un futur post.

Comment faites-vous votre travail?

Cette question a un lien direct avec le travail standard. La définition du travail à faire et la formation qui s’en suit. Est-ce que la personne en face de vous sait correctement comment faire son travail et a-t-elle été bien formée pour le faire ?  On ne peut pas s’attendre à ce que quelqu’un produise de bons résultats s’il/elle ne sait pas comment faire son travail. Cela semble être du bon sens mais regardez autour de vous… Combien de personnes ont une définition claire de leur mission ou de leurs méthodes de travail? Combien ont suivi une formation et une évaluation (audit) sur ce point ?

Comment savez-vous que vous travaillez correctement?

Cette question concerne la clarté des objectifs. Est-ce que la personne sait ce que l’on attend d’elle ? Sinon, comment s’attendre à obtenir de bons résultats ?  Il y a deux dimensions à cette question : la dimension quantité et la dimension qualité.

S’agissant de la dimension quantité, selon votre « pitch time », on cherchera à savoir par exemple si l’operateur (trice) sait exactement quel est son objectif de production pour la tournée, l’heure, le quart d’heure  ou, plus finement, est-ce qu’il/elle sait dire s’il/elle tient le takt time. Il y a là un lien direct avec tous les outils de management visuels. Par exemple il/elle saura dire facilement s’il tient le takt time s’il y a un afficheur qui compare son temps d’opération du dernier temps de cycle au takt time.

La deuxième dimension de cette question est la qualité du produit sorti. Comme la personne sait-elle que le résultat de son travail est de bonne qualité? En effet, livrer la bonne quantité ne suffit pas. La qualité est également un point crucial et il important, par exemple, qu’elle sache comment valider la qualité de son produit (résultat de son travail) avant de le transmettre au poste suivant (principe built-in quality).

Que faites-vous en cas de problème ?

Malgré tous les efforts pour que tous se passe bien, il y aura des problèmes. Il est donc important que la personne en face de vous sache quelle est la procédure à suivre en cas de problème. La philosophie de base du lean est de donner un maximum d’autonomie à l’operateur pour « arrêter la ligne » en cas de problème, voire avant son occurrence (Jidoka). Le team member (l’operateur) et le team leader (que l’operateur appelle en tirant sur la corde) sont des pièces maîtresses dans le dispositif ici.

Voici la définition que Wikipédia donne de la dialectique :

La dialectique s’enracine dans la pratique ordinaire du dialogue entre deux interlocuteurs ayant des idées différentes et cherchant à se convaincre mutuellement. Art du dialogue et de la discussion, elle se distingue de la rhétorique (qui se rapporte plutôt aux formes du discours) car elle est conçue comme un moyen de chercher des connaissances par l’examen successif de positions distinctes voire opposées (même si l’on en trouve des usages détournés, visant la persuasion plus que la vérité^[2]).

Dans des posts précédents j’ai souligné à plusieurs reprises les qualités d’enseignant attendues d’un manager lean ( Manager c’est enseigner, mais comment?, Le grand fossé…) .  Il y a quelques temps j’ai fait  un “tour du terrain” avec un ami  responsable de production d’une usine. J’étais surpris par le nombre de réponses qu’il donnait à ses collaborateurs ; absolument aucune question posée à ses interlocuteurs !  En revanche, il me regardait très bizarrement quand je posais des questions.  Je pense que certaines de ces questions devaient lui paraitre évidentes….  Il faut avouer que dans notre système de formation on accorde une grande importance à la « bonne réponse » on chérit la virtuosité intellectuelle…  Apres ce tour du terrain,  on a eu une petite discussion au cours de laquelle je lui ai fait  remarquer qu’il ne posait jamais de question et donnait toujours des réponses et des instructions (qui, au demeurant,  étaient très bonnes). Je lui ai  également signalé  que je possédais (ou pouvait deviner) 95% des réponses aux questions que je posais… Alors pourquoi poser des questions quand on a des réponses ? Eh bien, déjà pour être certain d’avoir bien compris de manière à apprendre sinon (le bénéfice pour moi) et  aussi parce que c’est la meilleure manière d’enseigner.  Mon personnage préféré de séries télévisées est le Lieutenant Colombo . …  Son sens de questions est exemplaire. Il sait (et le spectateur également) qui est le coupable dès le début…  tout l’intérêt et justement l’art de poser les bonnes questions et cela occupe tout un épisode. Puisqu’on parle de la télé, le contre exemple parfait est « Question pour un champion ». Le but du jeu dans le questionnement n’est pas de trouver la « bonne réponse » rapidement mais d’apprendre ou d’enseigner (c’est aussi cela la dialectique)… En voila une autre chose que les japonais ont bien copiée de l’occident. Alors les racines du lean remontent-elles à Platon ?

De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)

L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.

L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le “C” et du “A “du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le “C” et le “A”, il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.

La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toutes vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »…

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (places de parking, restaurants, grands bureaux, selfs réservés, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…