« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.

Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.

Coût = Prix de vente – Profit  (2)

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Sous la forme (1), on calcul le coût d’un produit et on y rajoute le profit que l’on souhaite et cela donne le prix de vente. Pendant très longtemps et surtout dans les périodes où il y avait des entreprises monopolistiques l’équation s’écrivait sous la forme (1). Certaines entreprises (surtout publiques ou parapubliques) continuent à utiliser cette formule de nos jours. C’est le cas d’EDF  (qui est également un monopole) qui a récemment expliqué qu’il faillait qu’elle augmente le prix de l’électricité parce que sa production coûtait plus cher.

Sous la forme (2), on estime que le prix de vente est fixé par le marché le profit est fixé  par les actionnaires ou le PDG et charge aux opérationnels de faire le nécessaire pour que les coûts satisfassent l’équation. En général cela aboutit à une réduction agressive des coûts en commençant par la main d’œuvre. C’est le prototype de l’entreprise détenue par des fonds d’investissement qui ne sont intéressées que par le profit.

Sous la forme (3), comme sous la forme précédente, on estime que le prix de vente est fixé par le marché également. La différence est que l’entreprise dans son entièreté doit réduire les gaspillages de manière continue afin d’augmenter les gains de l’entreprise. C’est la forme préférée des praticiens du lean.

Il existe une « quatrième » forme de cette équation, ma préférée, sur laquelle je reviendrai dans mon prochain post.

 Cette année (2009) sera célébré le vingtième anniversaire de la chute du mur de Berlin. Avant la chute du mur de Berlin, la voiture « préférée » des allemands de l’Est était la Trabant (souvent appelée Trabi). La Trabi avait un délai d’attente moyen de 15 ans et il était fortement conseillé au propriétaire (comme à celui de Model T de Ford) d’être un bon mécanicien. L’âge moyen des Trabi en circulation était de 28 ans.

Pendant que l’allemand de l’Est attendait 15 ans pour avoir sa voiture, le français attendait quelques semaines et l’américain quelques dizaines de minutes (aux US on peut littéralement rentrer chez le concessionnaire acheter une voiture et repartir). Alors, est-ce que ce délai est indicateur du niveau de déploiement du lean dans ces pays à cette époque ? Ma réponse est non. Il s’agissait tous de pays de « mass production ». En réalité, ce délai est plus un indicateur des valeurs de la société qu’autre chose : l’Allemagne de l’Est communiste, les US hyper-capitalistes et la France capitalise (…enfin d’une certaine manière).

 Dans leur bouquin « Lean Consumption », Womack et Jones définissent, entre autres, l’état d’esprit du client face à la consommation de la manière suivante : « ce que je veux, quand je veux et où je veux… ». Utilisons cette grille pour évaluer les offres en Allemagne de l’Est, en France et aux US en 1989.

 L’on peut dire avec quasi-certitude que le consommateur Est-allemand n’avait ni ce qu’il voulait (le choix entre la Trabi et le Trabant), ni quand il le voulait (file d’attente de 15 ans) et certainement pas où il le voulait.

 Le client américain pouvait avoir une voiture où il voulait (bon maillage des concessionnaires) quand il voulait mais pas toujours exactement la voiture voulue.

Quant au consommateur français, il avait ce qu’il voulait où il voulait mais pas tout de suite.

 Alors y a-t-il un coût quand on ne peut pas fournir au client « ce qu’il veut, quand il veut et où il veut »? Je ne vous surprendrais pas en répondant « oui ».

A cause du délai d’attente de 15 ans les Trabant d’occasion (disponibilité immédiate) étaient plus chères que les neuves.  Parce que les concessionnaires américains ne pouvaient pas fournir au client exactement ce qu’il voulait, ils devaient accorder quelques réductions (3000 dollars en moyenne par voiture selon une étude de McKinsey).

Afin de comprendre les choses revenons sur un  de mes précédents posts : Le modèle de Better place qui est en train de redéfinir le business de l’automobile. Better Place considère que le coût de procession d’une voiture va au delà de son achat mais inclue également le coût de son utilisation. Le pari de Better Place est que le prix du pétrole augmentera pendant les prochaines années de sorte que le coût d’utilisation d’une voiture (aujourd’hui estimé à environ 3000 dollars aux US) ne cessera d’augmenter. En réalité ils pensent que le ratio coût utilisation voiture essence / prix d’achat de la voiture augmentera de plus en plus. Si cela est vrai alors l’avenir sera dans l’utilisation plutôt que dans la fabrication des voitures. Le modèle qui inspire Better Place est celui du business de la télécommunication mobile, où l’on vous offre de un téléphone portable « gratuit », quand vous vous abonnez (achetez des heures de communication). En lieu et place des heures de communication, Better Place vendra des kilomètres de transport. Cette entreprise prévoit d’avoir deux types de clients : des clients qui ont une voiture électrique à qui ils offriront des batteries gratuitement et des clients qui recevront des voitures (y compris les batteries, bien sûr) gratuitement. Alors comment Better Place s’en sort ? La réponse est dans le graphe ci-dessous. Better Place va s’engager dans la production massive d’énergies renouvelables qui parce qu’elles sont renouvelables auront un prix cout de production stable alors que le pétrole qui se raréfie sera de plus en plus cher (c’est son autre pari). Puis, il mettra en place un réseau (chez vous, au boulot et ailleurs) afin que vous puissiez charger votre voiture sans difficultés. Ensuite Better Place fera payer à ses abonnés un prix au kilomètre supérieur au coût de production mais bien en dessous du coût au kilomètre des produits pétroliers. C’est donc avec cette marge (écart entre la ligne noire et la ligne rouge du graphe ci-dessous) que Better Place pourra se permettre de vous offrir des batteries ou une voiture gratuitement… tout simplement comme font les fournisseurs de télécommunication mobile qui se paient le portable « gratuit » qu’ils vous offrent lors de l’abonnement sur vos heures de communication.

Si Better Place a raison (c’est-à-dire que le prix du pétrole augmentera nettement plus vite que celui de l’électricité), alors la question du cout d’opération de la voiture devient centrale (au delà des implications écologiques). Ainsi celui qui maitrisera les solutions permettant de réduire le coût d’utilisation tiendra l’avenir. Sans demander au constructeur d’automobile français de croire au modèle de Better Place, et de le suivre voici quelques questions qui me turlupinent :

Que font Renault et PSA sur le sujet ?

Si l’on s’oriente vers la solution électrique, la clé devient la batterie, que font les constructeurs Français sur ce point ?

J’ai déjà souligné l’avance pris par certaines entreprises asiatiques sur les batteries  (Hitachi, BYD,…), A-t-on déjà engagé chez Renault et/ou PSA cette course qui pourrait devenir rapidement un déterminant de vie ou de mort ?

Au delà du risque de régulations environnementales plus restrictives qui pourraient être imposées par l’Europe et les USA bientôt, l’enjeu ici est véritablement la survie du modèle économique de nos constructeurs d’automobiles.

Avec mes 3 derniers posts en tête, je me demande s’il n’y aurait pas mieux pour PSA que de repartir sur le « croissance, rentabilité et innovation » de J.-M. Folz d’il y a 11 ans ?

Pour finir, je voudrais rappeler cette citation de Thomas Friedman du New York Times, relative au business

Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done. 

La toute première chose à faire est de définir la mission de l’entreprise qui est la raison de son existence. En général, cela est exprimé en une ou plusieurs phrases. Par exemple celle de l’entreprise Nike est la suivante : « Apporter l’inspiration et l’innovation a tout athlète dans le monde ».

La prochaine étape est une clarification de la mission par la définition des objectifs. La mission et les objectifs donnent l’image et la perception que le public a de l’entreprise. 

L’étape suivante est de définir les stratégies. Ce sont les « roadmaps » qui vous permettront d’atteindre vos objectifs. Ces stratégies doivent ensuite être déclinées par département ou direction : marketing, finances, opérations, …

Ensuite viennent les tactiques qui sont en réalité les méthodes et les actions à mettre en œuvre pour accomplir les stratégies. Leur particularité est qu’elles sont plus spécifiques que les stratégies. C’est le « comment on fait concrètement ».

Les procédures opérationnelles constituent le management au quotidien, sur le terrain.

Pour illustrer cela, voici un exemple inspiré d’un autre d’ « Operations Management » de W. J. Stevenson.

Noémie est une lycéenne parisienne. Elle aimerait faire carrière dans les affaires, avoir un bon boulot, et gagner suffisamment d’argent pour avoir une vie confortable. Un scenario possible pour atteindre ses objectifs pourrait est le suivant :

• Mission : Avoir une belle vie.
• Objectifs : Carrière à succès, bons revenus.
• Stratégie : Accéder à  une formation supérieure (grande école, université).
• Tactiques : Sélectionner une école / université et une option ; décider de comment faire pour y être admise ; décider de comment financer ses études.
• Procédures opérationnelles : Postuler / passer le concours, s’inscrire, acheter les bouquins, prendre des cours, étudier.

Voila,… tout cela est bien élémentaire mais valait tout de même le coup d’être rappelé.

• Faire croitre le groupe pour en faire un «acteur mondial» de l’industrie automobile.
• Etre à l’avant-garde de l’innovation
• Améliorer l’efficacité opérationnelle du groupe afin qu’elle soit plus rentable.

 Ce qui m’a frappé en prenant connaissance de trois objectifs est la similitude avec le discours de Jean-Martin Folz il y a 11 ans (Croissance, Rentabilité et Innovation). Serait-on en train de reprendre le cours des choses chez PSA après l’intermède Streiff ?

 Autre point qui m’a frappé dans la communication de Philippe Varin, la promesse de la  voiture hybride (Diesel – Electricité) rechargeable.  Initialement prévue pour 2008, il semble que le projet ne prendra forme qu’en 2012. C’est-à-dire 15 ans après la première Prius, sortie en 1997 ! Je voudrais rappeler ici que les constructeurs français (Renault et PSA) se sont complètement trompés sur ce dossier en rejetant dès le départ cette technologie…  Même Carlos Ghosn, qui est pourtant considéré comme l’un de meilleurs dirigeants (si non le meilleur) du Cac 40, est passé à coté du sujet… C’est une petite leçon d’humilité pour les grands stratèges ces deux entreprises.

 S’agissant des possibles alliances pour devenir un «acteur mondial» de l’industrie automobile, après avoir  ratée l’opportunité d’un deal avec Chrysler, il ne reste plus beaucoup de candidats… Le plus crédible semble être Mutshibishi à ce jour….