Lean Machine Square

Un rapide retour sur les défis qui attendent les constructeurs d’automobiles. J’ai abordé récemment les points liés au modèle global du secteur. Cela m’a amené a identifié le coût de possession de l’automobile comme étant une valeur importante pour l’avenir. Il faudrait bien sûr y ajouter une autre valeur montante : l’écologie. La réponse technique actuelle à ces deux points semble passer par des véhicules hybrides et/ou électriques. D’autres solutions plus lean existent ou sont explorées. La Loremo, qui se focalise sur le poids du véhicule, est un exemple intéressant. Dans un post précédent je m’étais également étonné de la stratégie des constructeurs français concernant le haut de gamme. A ces deux défis qui se posent aux constructeurs français, il faudrait certainement rajouter celui de l’évolution de la demande du marché global actuel. La plupart des observateurs du monde d’automobile ont une vision duale de l’évolution du marché de l’automobile (vision résumée dans le graph ci-dessous) :

• Faible augmentation de la demande dans les pays développés avec comme valeurs importantes pour le client: écologie, coût de possession et service global
• Augmentation exponentielle la demande dans les pays émergeants (Chine, Inde, ….) avec comme valeur importante pour le client: coût d’acquisition

La véritable croissance avenir sera dans les pays émergeants. Si ce modèle est vrai, la voiture électrique ou hybride dont tout le monde parle aujourd’hui n’est qu’une partie de la réponse globale. Il faudrait certainement y rajouter le fameux véhicule low-cost qui peut être une réponse à la demande du marché dans les pays émergeants. Sur ce point précis, je dois reconnaitre la bonne réaction de Renault qui a quasiment lancé le concept. Quant à PSA, il y a eu un véritable retard à l’allumage…

La voiture à moins de 5000, 4000, 3000 ou 2000 dollars est aujourd’hui une offre que doit posséder tout constructeur qui veut jouer sur le « terrain global ».

Le PDG de PSA a annoncé la semaine dernière l’intention du groupe de lancer une voiture hybride (diesel – électricité rechargeable) en 2012. Je ne vais pas revenir ici sur le commentaire que j’ai fait sur cette annonce dans un précédent post. Apres avoir présenté succinctement le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise en rappelant la définition et le  positionnement de la mission, des objectifs et des stratégies d’une entreprise, je vais revenir sur un point que j’ai déjà aborder dans un précédent post. Le moment n’est-il pas venu pour les constructeurs d’automobiles de « revoir leur mission, c’est-à-dire leurs objectifs / modèle ? ». Le PDG de PSA dans ses dernières annonces parle de voitures électriques et hybrides… Tout le monde parle de ces deux solutions au point ou l’on risque d’en faire un reflexe pavlovien quand on aborde le sujet de l’innovation.

Afin de comprendre les choses revenons sur un  de mes précédents posts : Le modèle de Better place qui est en train de redéfinir le business de l’automobile. Better Place considère que le coût de procession d’une voiture va au delà de son achat mais inclue également le coût de son utilisation. Le pari de Better Place est que le prix du pétrole augmentera pendant les prochaines années de sorte que le coût d’utilisation d’une voiture (aujourd’hui estimé à environ 3000 dollars aux US) ne cessera d’augmenter. En réalité ils pensent que le ratio coût utilisation voiture essence / prix d’achat de la voiture augmentera de plus en plus. Si cela est vrai alors l’avenir sera dans l’utilisation plutôt que dans la fabrication des voitures. Le modèle qui inspire Better Place est celui du business de la télécommunication mobile, où l’on vous offre de un téléphone portable « gratuit », quand vous vous abonnez (achetez des heures de communication). En lieu et place des heures de communication, Better Place vendra des kilomètres de transport. Cette entreprise prévoit d’avoir deux types de clients : des clients qui ont une voiture électrique à qui ils offriront des batteries gratuitement et des clients qui recevront des voitures (y compris les batteries, bien sûr) gratuitement. Alors comment Better Place s’en sort ? La réponse est dans le graphe ci-dessous. Better Place va s’engager dans la production massive d’énergies renouvelables qui parce qu’elles sont renouvelables auront un prix cout de production stable alors que le pétrole qui se raréfie sera de plus en plus cher (c’est son autre pari). Puis, il mettra en place un réseau (chez vous, au boulot et ailleurs) afin que vous puissiez charger votre voiture sans difficultés. Ensuite Better Place fera payer à ses abonnés un prix au kilomètre supérieur au coût de production mais bien en dessous du coût au kilomètre des produits pétroliers. C’est donc avec cette marge (écart entre la ligne noire et la ligne rouge du graphe ci-dessous) que Better Place pourra se permettre de vous offrir des batteries ou une voiture gratuitement… tout simplement comme font les fournisseurs de télécommunication mobile qui se paient le portable « gratuit » qu’ils vous offrent lors de l’abonnement sur vos heures de communication.

Si Better Place a raison (c’est-à-dire que le prix du pétrole augmentera nettement plus vite que celui de l’électricité), alors la question du cout d’opération de la voiture devient centrale (au delà des implications écologiques). Ainsi celui qui maitrisera les solutions permettant de réduire le coût d’utilisation tiendra l’avenir. Sans demander au constructeur d’automobile français de croire au modèle de Better Place, et de le suivre voici quelques questions qui me turlupinent :

Que font Renault et PSA sur le sujet ?

Si l’on s’oriente vers la solution électrique, la clé devient la batterie, que font les constructeurs Français sur ce point ?

J’ai déjà souligné l’avance pris par certaines entreprises asiatiques sur les batteries  (Hitachi, BYD,…), A-t-on déjà engagé chez Renault et/ou PSA cette course qui pourrait devenir rapidement un déterminant de vie ou de mort ?

Au delà du risque de régulations environnementales plus restrictives qui pourraient être imposées par l’Europe et les USA bientôt, l’enjeu ici est véritablement la survie du modèle économique de nos constructeurs d’automobiles.

Avec mes 3 derniers posts en tête, je me demande s’il n’y aurait pas mieux pour PSA que de repartir sur le « croissance, rentabilité et innovation » de J.-M. Folz d’il y a 11 ans ?

Pour finir, je voudrais rappeler cette citation de Thomas Friedman du New York Times, relative au business

Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done. 

Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…

Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le

En 1983 au cours d’une réunion top-secrète, Toyota décide de se lancer dans le haut de gamme (véhicule de luxe) sur le marché américain alors dominé par les prestigieuses marques allemandes (Mercedes & BMW) et américaines (Cadillac & Lincoln). Jusqu’à ce moment là, Toyota était un des meilleurs fabricants de voitures grand public et il s’agissait là d’un énorme défi pour le constructeur nippon. Le défi était non seulement technologique mais aussi financier. Cela représentait des investissements de plusieurs milliards de dollars. Comment se faire une place sur ce marché très prestigieux où l’image a beaucoup d’importance ? Pour donner aux clients des raisons de changer, Lexus devait offrir plus de valeur ajoutée que les autres à un prix plus bas… Pour vous donner une idée du challenge, c’est comme si McDonald décidait du jour au lendemain de faire du Paul Bosuse… Nul besoin de vous dire combien les observateurs étaient sceptiques.
Apres un vif débat interne, la décision fût prise de créer de toute pièce une nouvelle marque avec sont réseau de distribution. Ce choix rendait le défi financier encore plus important. En effet, cela voulait dire non seulement un nouveau réseau commercial mais aussi de nouvelles usines, un nouveau centre R&D,… C’est ainsi que la première Lexus (LS 400) arriva sur le marché en 1989. En 2000, Lexus devient la marque numéro 1 en termes de vente de véhicules de luxe, place qu’elle n’a plus jamais quittée. Il serait très difficile de résumer 19 années d’histoire de l’une des plus grandes « success stories » de l’histoire de l’automobile (voire de l’histoire industrielle tout court) dans un post de blog. Cette histoire est exemplaire tant en termes de prise de décision stratégique qu’en termes d’exécution. De nombreux livres en parlent et je les conseillerais vivement à tout manager de l’industrie (automobile ou non). Cette histoire montre surtout l’importance que Toyota a toujours portée à la « voix du client ». Quand on en prend connaissance on se demande comment nos deux constructeurs français peuvent penser avoir du succès dans le haut de gamme en utilisant les mêmes équipes pour concevoir, produire, marketer, commercialiser une voiture sensée être haut de gamme qu’une Peugeot 107 ou une Twingo ? S’agissant du commerce et du marketing, tout le monde comprend que l’on ne vend pas un 607 comme on vend une 107. L’histoire de Lexus nous apprend pourquoi on ne devrait pas vendre une 107 au même endroit qu’une 607, pourquoi les deux voitures ne devaient pas être vendues les mêmes personnes et surtout pourquoi les deux voitures ne devaient porter la même marque. Toyota pousse même la prise ne compte de la « voix du client » plus loin que cela. Le chief engineer (directeur de projet) d’une Yaris ne peut pas forcement devenir du jour au lendemain celui d’une Lexus. Dans les nominations du chief engineer, Toyota tient compte du background des personnes. Ainsi, ils ne vont certainement pas designer une personne qui n’a jamais mis ses pieds en Californie ou conduit des voitures de luxe chief engineer d’une Lexus destinée à la côte ouest des USA (à moins que l’on considère que la phase initiale d’immersion soit suffisante). Quelle que soient les qualités techniques de cette personne, son background peut être considéré comme une barrière qui l’empêchera d’accéder à la « voix du client ». D’ailleurs la première chose que fait un chief engineer après sa nomination est d’accéder à la « voix du client ». Cela signifie certainement que notre chief engineer passera beaucoup de temps aux USA à observer le mode de vie des potentiels clients et a s’immerger dans leurs habitudes de conduite. Je n’ai pas l’intention de faire de la stratégie à deux euros mais mon sentiment est que tant que les deux constructeurs français continueront à « mélanger » le haut de gamme et le reste, ils passeront toujours après les allemands. Créer une nouvelle marque n’est pas synonyme de succès mais ne pas le faire limite considérablement les chances de succès. Apres tout, Nissan ou Honda ne sont pas numéros 1 avec leur marque haut de gamme respective Infiniti et Acura…

GM vient de d’annoncer des pertes record de plus de 15.5 milliards de dollars. La récession économique combinée à la hausse sans précédent du prix de l’essence aux USA a conduit les américains à abandonner leurs véhicules préférés : les trucks et les SUV. Cela est allé très vite. Tout les constructeurs présents aux USA ont été frappés, y compris Toyota qui a vu ses ventes baisser de près de 12%. Les ventes de trucks ont plongé de 23% chez GM, d’environ 20% chez Ford, cette année. Alors face à cette situation, que font les constructeurs installés aux USA ? Ils abandonnent tous les SUV et les Trucks pour se reconvertir aux véhicules plus petits et des véhicules moins consommateurs d’essence (y compris les véhicules hybrides). Véhicules plus petits… Cela ne vous fait penser à rien ?
L’Europe n’est-ce pas ? Les américains vont bientôt passer aux petits véhicules du si courants dans le vieux continent. Tous les constructeurs installés aux USA s’y sont lancés. Mais comme vous le savez il leur faudra du temps. Il faut compter 3 à 4 ans, voire plus pour que les véhicules arrivent sur le marché. Il leur faudra aussi du cash et leur récentes pertes astronomiques ont largement entamé leur réserves en cash. Dans ces conditions, Ford a décidé d’importer aux USA six de ses modèles actuellement fabriqués et commercialisés en Europe. Et c’est là que je pense à PSA Peugeot Citroën, qui ces dernières années, a eu des velléités de retour aux USA. Eh bien, malgré la situation économique difficile, les conditions semblent particulièrement favorables pour ce spécialiste européen de petites voitures. PSA maîtrise la conception et la production des petites voitures. Cela le met en position favorable pour trouver, et bien négocier un partenariat aux USA. Cela au cas où il ne souhaiterait pas s’il lancer tout seul, ce qui me semble plus raisonnable comme approche… Ces derniers temps PSA a beaucoup regardé vers l’Est, le moment de la ruée vers l’ouest est peut-être venu. Cela ne va certainement pas être simple car j’imagine que les deux nouvelles usines lancées par PSA ces dernières (plus une joint-venture) ont certainement réduit ses capacités de mobilisation de cash.

Comme vous le diront les businessmen les plus aguerris, en business tout peut être opportunité, même les événements les plus malheureux tels que la guerre et la crise économique …