Lean Machine Square

Je ne sais pas quelle est votre expérience des SAV, la mienne n’a pas toujours été agréable. Je me souviens, il y a quelques années, j’avais acheté une petite armoire chez un distributeur qui vent des meubles par kit. Apres avoir transporté les paquets chez moi, j’ai découvert en les ouvrant que certains éléments manquaient à l’ensemble. J’étais tout naturellement retourné au SAV de cette enseigne pour « demander réparation ». Je pensais alors « naïvement » que ces personnes se confondraient en excuses avant de me fournir la pièce manquante. Erreur, car la première question que me posa la dame de l’accueil, sous forme de reproche, fût la suivante : « vous n’avez pas vérifié toutes les pièces avant de les transporter ? » Un peu sonné pendant par une telle question, il m’avait fallu un peu de temps pour émerger et lui expliquer que normalement ce n’était pas au client de garantir la qualité du produit qu’il achetait. Manifestement, on était bien loin d’un niveau de qualité six sigma et de la culture lean…

Il y a quelque temps j’ai vécu une expérience ordinaire d’un service après vente chez Auchan. Ma femme avait acheté un portable qui ne marchait pas correctement. Elle est donc retournée dans le supermarché. Comme d’habitude, cela commence par de la suspicion. Puis la dame qui l’accueille prétend que le téléphone n’a pas de problème. Selon elle, sur ce niveau de gamme il est normal que cela soit ainsi. Traduction : « vous n’aviez qu’à acheter un téléphone plus cher ». Dans la foulée, elle fait comprendre à ma femme que si le SAV envoie le téléphone en réparation et que les réparateurs estiment qu’il n’a pas de problème alors les frais de port seraient à sa charge. Là, elle essaie manifestement une autre tactique : celle de la menace. Drôle conception du service au client !

Finalement, la dame, très courtoise au demeurant, se décide de reprendre le téléphone pour l’envoyer en réparation. En observant cette dame je n’ai pas hésité à prendre la photo ci-dessus avec mon portable. Elle a eu besoin de six documents pour réaliser la procédure. Il y avait, entre autres pièces à remplir, un document pour faire l’état de lieux du vieux téléphone prêté à ma femme (je ne suis pas certain qu’il vaille plus de 10 euros sur le marché de l’occasion). Sur ce document, la dame a pris le temps de noter méticuleusement les imperfections du téléphone prêté. Et comme celui-ci était vieux, imaginez donc le temps nécessaire… La pauvre dame, elle-même, ne comprenait pas pourquoi elle devait remplir tant de documents pour si peu de choses. Apres une dizaine minutes de queue et 25 minutes de traitement, elle annonce enfin à ma femme « vous aurez des nouvelles d’ici 3 à 4 semaines ». Si nous utilisons les indicateurs lean cela veut dire : Lead time du SAV = 35 minutes et lead time réparation 3 a 4 semaines. En tant que praticien du lean, je conseillerais à Auchan de suivre particulièrement ces deux indicateurs et de se donner des objectifs de réduction ambitieux. C’est comme cela qu’ils arriveront à tirer l’amélioration continue dans leur SAV. En supposant qu’ils le veuillent…

Juste pour situer l’écart qui nous sépare de certains pays comme les US, sachez que dans la plupart des grands magasins des US, quand vous ramenez un article dont vous n’êtes pas satisfait, l’on vous propose en général le choix entre le remplacement immédiat et le remboursement, sans discussion. On est bien loin de certain magasins qui, non seulement affichent leur suspicions envers quiconque revient avec un produit mais en plus posent tellement de conditions pour la reprise que cela en fait un véritable parcours du combattant. Exemple : retourner dans les 7 jours, pas en période de solde, pas tous les produits, fournir factures et autres documents (même quand le produit porte le logo du magasin) et j’en passe… Apres cela comment peut-on parler de client roi ?

Le dernier rapport de J.D. Power sur la qualité dans le secteur de l’automobile vient d’être publié. Ce rapport utilise l’IQS (Initial Quality Study) pour comparer la fiabilité des véhicules et des usines de production. L’indicateur IQS mesure le nombre de problèmes pour 100 voitures pendant les 90 premiers jours d’utilisation. Cette étude réalisée par J.D. Power and Associates est aujourd’hui considéré comme le benchmark universel dans le secteur de l’automobile.

Alors quels ont les grandes conclusions ?

-         La qualité globale des véhicules s’est améliorée de 10% pour atteindre 112 PP100 en 2009, contre 124 PP100 en 2008. C’est une tendance que l’on note depuis plusieurs années déjà.        

-         Aux USA, l’écart se réduit entre les meilleurs (asiatiques, en général) et les constructeurs américains

-         Le groupe Toyota Motor Corporation reste le meilleur constructeur en termes de qualité. Il positionne dix des ses voitures en premières places des différentes gammes : cinq pour la marque Lexus, quatre pour la marque Toyota et une pour la marque Scion. A noter que la Lexus est la marque la plus fiable avec seulement 52 PP100.

-         Les américains se défendent bien. Ford place trois de ses voitures en première position. Preuve, s’il en est, de l’amélioration de la fiabilité des Big 3.

-         Coté usines, on constate également une forte domination de Toyota. Le constructeur nippon place quatre de ses usines sur le podium. L’usine la plus fiable du monde, qui reçoit un prix spécial (Platinum Award), se trouve au Japon. Avec seulement 29 PP100, l’usine de Higashi-Fuji produit la Lexus SC 430 et la Toyota Corolla.

-         Dans la région Europe et Afrique, la domination allemande dans les usines se confirme. Surprise : la meilleure usine de la région ne se trouve pas en Europe mais en Afrique. L’usine Daimler d’East London en Afrique du Sud se classe première. Elle produit des Mercedes-Benz C-Class avec un IQS de 38 PP100. Les deux autres usines du podium sont classées ex aequo. Il s’agit de deux usines Allemandes : L’usine BMW de Dingolfing et l’usine Daimler de Bremen.

-         Les usines des constructeurs américains se comportent bien. Les Big 3 occupent trois places sur podium régional Nord Américain. GM, malgré son mauvais état général, y positionne tout de même deux de ses usines.

Voila pour les grandes conclusions. Cela dit, comme toujours, dans une étude comme celle-là, il est important de regarder les tendances et les indicateurs internes. Le classement des marques (ci-dessous) nous révèle des tendances très importantes. Je voudrais simplement relever un mouvement qui souligne le thème que j’ai développé dans un précédant post : la montée en puissance de Hyundai. Qui passe de la 13ème place en 2008 à  la 4ème place en 2009. En réalité, le constructeur coréen est la première marque généraliste, car toutes les autres marques qui la précèdent sont celles des véhicules haut de gamme (luxe). Cela représente un chemin important parcouru : de dernière « de la classe » à son arrivée aux US à la fin des années 90 à  première marque généraliste en 2009. A remarquer également la bonne position de Honda qui rentre dans le top 5. Ce constructeur très performant, ne reçoit pas toujours le crédit qui lui est dû, certainement à cause du « grand frère » nippon (Toyota) attire toutes les lumières. Enfin, ce rapport, certes orienté US, ne fait aucune mention de marques, usines ou voitures françaises. 

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicles).

En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

In-N- Out Burger, vous connaissez ?
Je ne pense pas trop m’avancer en répondant « non ». Comme son nom l’indique, il s’agit d’un des « fast food » concurrent de Burger King et de McDonald’s qui n’est installé que sur la côte ouest des USA (surtout en Californie). Cette entreprise a quelques principes. Tout d’abord : « la qualité d’abord ». Pour garantir la qualité, ils ne congèlent jamais rien de ce qui rentre dans la fabrication des burgers : ni la viande, ni les patates… D’où le nécessité d’installer tous ses restaurants à une distance raisonnable (driving distance) de leur abattoirs de manière à pouvoir y livrer de la viande fraiche. Les patates, quant à elles, sont découpées « manuellement » sur place. Egalement, pour assurer la qualité, aucune préparation n’est lancée sans qu’il n’y ait eu de commande d’un client. Au fait, n’est-ce pas cela du JIT ?

Comme la fraîcheur des ingrédients ne suffit pas, pour garantir la qualité, In-N-Out Burger fait ce qu’il faut pour avoir les meilleurs salariés et pour cela ils utilisent, comme Toyota, les règles simples développées par Frederick Herzberg. Le respect et la rémunération sont les deux axes sur lesquels In-N-Out Burger s’appuie pour garantir la présence des facteurs hygiéniques et de motivation. Ainsi, s’agissant de la rémunération, le nouvel embauché commence à environ 10$ de heure, soit 3$ de plus que la rémunération pratiquée chez ses concurrents. Une de conséquence de du respect et de la bonne rémunération de ses salariés est le tôt de turnover très, très bas… Les employés restent longtemps dans l’entreprise, même ceux qui commencent à temps partiel pendant leurs études y restent après leurs diplômes comme le montre le témoignage d’un ancien salarié sur la radio publique américaine NPR (cliquer ici pour avoir accès au l’audio).
Au final, malgré toutes ce « contraintes » mises en place pour faire de la qualité et assurer le respect et le développement de ses salariés In-N-Out Burger obtient de très bons résultats. Inutile de vous dire que leurs restaurants ne désemplient jamais et l’on vient de très loin pour y manger un sandwich. Côté chiffres, le chiffre d’affaire d’un restaurant In-N-Out Burger est comparable à celui d’un restaurant McDonald’s, alors même que, contrairement à McDonald’s, ils ne servent pas de petit déjeuner ! Une dernière chose, In-N-Out Burger n’est volontairement pas côté en bourse… Dans l’audio ci-dessus, les propriétaires en donnent la raison.

En voilà un modèle de business qui combine à la fois la qualité du produit, le respect des employés, la réduction des coûts et … L’écologie !
La délocalisation n’est peut être pas une fatalité…

Comme beaucoup de personnes, vous avez très probablement été confronté à ce type de réflexion plusieurs fois dans la vie : « Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix ! » Le pire c’est quand cette réflexion vient du vendeur / fournisseur du produit / service de mauvaise qualité.

Pour rappel, Jim Womack et Dan Jones dans leur livre « Lean Solutions » précisent ce que tous les consommateurs attendent. Cela doit être le point de départ de tout service bien rempli. En tant que consommateur qu’est-ce que j’attends du fournisseur du service ou du produit?Je veux :- que mon problème soit résolu complètement
- qu’il ne me perde pas mon temps
- qu’il me donne exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux
- qu’il me simplifie ma décision d’achat

Une fois de plus, comme dans bien d’autres domaines d’activité, les fournisseurs d’accès internet n’y sont pas encore !

Alors, comment fait-on pour fournir des services (produits) moins chers et de bonne qualité ?

Alors comment fait-on ? C’est ici qu’intervient le lean. Et la réponse tien en un terme « built-in quality » qui dérive du deuxième pilier du Jidoka. Il s’agit simplement de garantir à chaque étape du process que la pièce (la tâche) qui est transmise au process suivant est 100% garantie de bonne qualité. La manière la plus simple et la moins couteuse est d’éviter la production de pièces (tâche) de mauvaise qualité, à l’instar des machines à tisser de Sakichi Toyoda. Cela est possible!

Pour le “prouver”, j’en viens à la 3ème de mes “courbes du lean” préférées. Il s’agit d’un graphique qui a quasiment vingt ans. Il est tiré du bestseller “The machine that changed the world”. Sur ce graphique les ordonnées représentent la productivité en HPV (Hour Per Vehicle = nombre d’heures par véhicule). En clair, plus c’est faible mieux c’est. En abscisse, est représenté le nombre de défauts pour 100 véhicules. Ici également, plus ce nombre est faible mieux c’est. Alors si la célèbre maxime « Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix ! » était vrai, la meilleure qualité serait associée à la moins bonne productivité. Ce graphe montre plutôt l’inverse ! Les usines qui délivrent de la meilleure qualité « J/J = usines japonaises au japon » ou « J /NA = usines japonaises en Amérique du Nord » sont également les plus productives. Vous avez aussi remarqué qu’elles sont japonaises, comme par hasard…
La prochaine fois qu’un vendeur ou un fournisseur justifiera la mauvaise qualité de ses produits et/ou de son service par ses petits prix vous aurez le droit de ne pas être d’accord … Et vous vous diriez peut être, « en voilà encore un qui gagnerait à appliquer le lean dans son business ! »