Pour expliciter la notion de processus et de résultat prenons un exemple. Supposons que vous êtes à Paris à 7:00 que votre chef vous demande de participer à une réunion qui commence à 14:00 le même jour à Rennes. Vous êtes en voiture. Vous décidez de quitter Paris à 12:00. Si vous arrivez à l’heure à la réunion et vous faites une note de frais de 58.95 EUR, votre chef sera probablement très satisfait. Vous êtes arrivé à l’heure et vous avez fait preuve d’une grande frugalité. Pour votre info, 58.95 EUR est le coût annoncé par Via Michelin. Très probablement, il ne cherchera pas à savoir comment vous avez conduit. Aviez-vous pris des risques en conduisant rapidement ? Par exemple, avez-vous fait le voyage en 3 heures 27 minutes comme le préconise le « standard » de Via Michelin? Dans cet exemple, le résultat a été irréprochable mais le processus mauvais. Vous avez roulé 75% au dessus de vitesse moyenne normale.
Voici une citation que les praticiens du lean connaissent très bien : « the right process will produce the right results ». Alors cela veut-il dire que Toyota ne serait pas intéressée par les résultats ?
La réponse se trouve dans la figure ci-dessous. Toyota est une entreprise dans laquelle on se préoccupe à la fois des résultats et du processus. Le processus est toutefois considéré comme étant plus important que les résultats. Dans la figure ci-dessous, j’ai utilisé le système de notation en cours dans système éducatif aux US :
- Vous avez de bons résultats et vous avez suivi le processus alors c’est très bien et vous avez un A.
- Vous n’avez pas de bons résultats et vous avez suivi le processus alors vous avez un B+. L’on considère que cet « échec » est une forme de variabilité (common cause variation) et qu’au prochain coup vous aurez de bons résultats : « the right process will produce the right results ».
- Vous avez de bons résultats et mais vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un B-. De deux choses l’une : soit vous êtes quelqu’un de très chanceux ; soit vous êtes un génie qui a inventé une nouvelle méthode, meilleure que le processus standard. Dans notre exemple ci-dessus, vous êtes manifestement un gros veinard, pour être arrivé vivant.
- Vous n’avez pas de bons résultats et vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un C.
Revenons à l’histoire du début. Votre chef aura agit comme cela se fait de manière classique. C’est-à-dire qu’il ne s’est intéressé qu’au résultat : vous êtes arrivé à l’heure et le coût du déplacement est bon. Cette situation correspond à celle que l’on trouve autour de nous et dans nos entreprises. Voir la figure ci-dessous.
La plupart des experts et les pratiquants du lean s’accordent en général sur un point. Avant de déployer tout outil du lean, il est important d’avoir un minimum de stabilité dans l’usine.
Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C’est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».
Les discussions sur l’absentéisme à l’assemblée nationale a permis de constater que ce lieux présentait plusieurs types de gaspillages. Je ne vais pas revenir à la « surproduction des lois » qui à elle seule pourrait être l’objet de plusieurs livres. Je ne parlerais pas non plus de l’absence de toute « méthode scientifique » dans le fonctionnement (PDCA ou DMAIC). J’ai été particulièrement frappé par une interview du président de l’assemblée nationale qui déclarait que « leur fonctionnement actuel était le meilleur possible étant donné que l’assemblée nationale n’avait pas de programme ». Du coup je me suis dit qu’il y avait un potentiel énorme d’amélioration. La liste des concepts juteux est longue… Pour commencer, un concept très simple leur permettait de faire un progrès énorme : le travail standard. Oui il s’applique également hors des usines et surtout dans des activités du type « organique » et visiblement à l’abri de toute standardisation. Comme tout le monde le sait les députes sont des grands cumulards. Ils sont donc largement surchargés (Muri). L’instauration d’un planning générique de la semaine pour tous leur permettrait de réduire la variabilité (Mura). Laquelle variabilité augmente à son tour le Muda.
L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.
http://images.businessweek.com/ss/09/04/0409_most_innovative_cos/1.htm
L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.
A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.
Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…
