Lean Machine Square

Le Genshi Genbutsu est l’un des concepts de la fondation du Toyota Way. Littéralement cela signifie « aller et voir soi-même ». Ou va-t-on ? Sur le Gemba. Jeff Liker, l’auteur de Toyota Way, m’a expliqué dans l’une de nos conversations comment c’était l’exercice de formation favori de Taiichi Ohno. Selon Liker, Taiichi Ohno traçait littéralement un cercle sur le sol et abandonnait son « élève » là pour des heures. L’élève devait finalement y rester près de 8 heures.

Le mangement sur le terrain est aujourd’hui accepté par tout le monde et est même devenu tendance. En réalité le mot clé dans Genshi Genbutsu est le verbe « voir ». La grande question est la suivante : Comment fait-on pour voir ? Dans un précédent post, j’avais abordé la cette question et souligné comment la vision était très subjective et dépendait beaucoup de notre background. Par exemple, voici un classique quand vous visitez une usine de Toyota : le petit débriefing de la fin. Le directeur et ses collaborateurs vous poseront toujours la question sur vos suggestions d’amélioration. Ce qui, au passage, est une véritable preuve de modestie et d’humilité quand on sait que c’est très souvent le visiteur qui vient apprendre… L’autre moment classique est quand le visiteur pose des questions. Selon Jeff Liker, les gens de Toyota en apprennent plus par ces questions que le visiteur lui-même. En effet, les questions du visiteur dévoilent clairement ce qui est important pour lui. Les interlocuteurs, en face, peuvent ainsi se rendre à l’évidence que le visiteur « regarde encore le doigt et non la lune ».

Alors que faut-il regarder quand on va faire une observation sur le terrain. Au delà des 7 gaspillages classiques, Steven J. Spear qui a bien étudié l’approche Toyota offre quelques pistes dans son article « Learning to Lead at Toyota ». Il y a 3 grandes classes d’observations :

• Chercher à identifier tout ce qui est de l’ordre ergonomique ou sécurité : on se posera donc la question de savoir si les gestes de l’operateur sont acceptables du point de vue ergonomie et sécurité. Certes, avoir quelques notions d’ergonomie et de sécurité au poste peut aider.
• Les problèmes de la machine, tous les problèmes, pas seulement les plus importants mais surtout les petits. Qu’est-ce qui perturbe le bon fonctionnement de la machine ? Quels sont ces petits arrêts qui reviennent si souvent ?  
• Les gestes et déplacements de l’operateur. Les gestes et les déplacements inutiles. L’ordre de ses opérations…

 On a donc bien les 3 M : « Man, Machine and Method » ou l’homme la machine et le process. Il faut également se donner comme contrainte en investissement. Le but ici est viser de actions sans investissement – du moins pas au delà de quelques centaines d’euros. L’autre point important est d’être capable d’estimer rapidement les gains (sécurité, ergonomie, productivité, qualité, …). Pour ce faire, utiliser tous les moyens possibles pour « simuler » l’amélioration à mettre en œuvre. Utiliser ce que vous pouvez trouver autours de vous… Jusqu’aux bouts de cartons s’il le faut. L’histoire ne s’arrête pas là. Quand l’amélioration sera mise en place, comparez le résultat obtenu au résultat attendu. S’il y a un écart alors cherchez une explication… C’est le meilleur moyen d’apprendre. Pour info l’observation sur le terrain reste encore l’un des moyens de formation des leaders chez le constructeur nippon…  Cela ne coûte rien et on apprend beaucoup.

Mon précédent post portait sur la connaissance du Toyota Way. Dans celui-ci, je reviens très rapidement sur la situation chez France Telecom à la lumière de du Toyota Way. Je suis certain que si l’on fait une enquête chez France Telecom découvrira probablement qu’il y a une espèce de déploiement du lean, Six sigma ou lean Six sigma en cours comme dans la plupart des grandes entreprises. C’est la mode, cela ne loupe pas… Comme dans toutes les grandes entreprises, je suis certain qu’il y a des gens qui portent le titre de directeur ou manager du Lean, Six Sigma ou Lean Six sigma … Peut-être même que ce qu’ils appellent « restructuration », et qui serait la cause de tant de suicides, se fait au nom du déploiement du lean. Ce serait alors le comble de l’ironie.

Quand on observe ce qui se passe dans ces entreprises qui veulent imiter Toyota, on se demande si elles sont bien (in)formées sur le sujet. Ci-dessous, se trouve la représentation officielle de la maison Toyota Way. Pour la petite histoire, elle est sortie en 2001 dans un document interne de Toyota après 10 années de travail et de discussions internes (Selon Jeff Liker et Mike Hoseus auteurs de Toyota Culture). Le dessin ci-dessous est également tiré du même livre.

Comme on peut y lire, le Toyota Way a deux piliers : le Respect des Hommes (employés, partenaires ou autres), et l’Amélioration continue. Sa fondation repose sur : le Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu, Respect et travail d’équipe. Nul besoin de rappeler que des deux piliers, le plus important selon Toyota est le Respect des Hommes.

Certes, on peut toujours utiliser quelques outils de lean (ex : kanban) pour réduire des coûts (réduction des les stocks dans le cas du kanban) et présenter les résultats des gains ici et là pour impressionner les collègues, visiteurs, les concurrents, les investisseurs ou la bourse mais cela ne s’appelle pas déployer du lean. L’entreprise réduit ses coûts et gagne de l’argent (ce qui est très bien) sans plus… En effet, si le mot pilier a bien un sens, comment peut-on construire une maison avec un seul (et encore)?

Alors est-ce que l’on déploie véritablement le lean autour de vous ? Je serais très intéressé par le témoignage de chacun. J’aimerais avoir l’avis du directeur ou du manager Lean chez France télécom (s’il existe, et j’en suis quasiment certain) sur tout ce qui s’y passe.

A tous les impatients qui pensent avoir compris Toyota après la lecture d’un bouquin ou après avoir effectué quelques chantiers Kaizen. A tous les managers qui pensent pouvoir compléter la transformation lean de leur compagnie en quelques mois, je voudrais soumettre cette déclaration de Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Coporation à cette époque – j’en ai assuré la traduction moi-même.

 Hier encore j’ai passé toute la journée avec 30 de nos jeunes dirigeants. Au moins 50 pourcent venaient de l’extérieur du Japon. Ils se sont repartis en groupes pour s’attaquer à différents problèmes, et ils ont fait des présentations relatives à ce qu’ils avaient appris en utilisant le Toyota Way pour les résoudre. Quand j’ai posé la question, plusieurs d’entre eux ont affirmé qu’ils étaient maintenant capables de bien comprendre le Toyota Way complètement. Ceci est totalement faux. Personne ne peut comprendre le Toyota way en deux ou trois mois. Ces jeunes dirigeants ont, peut-être, superficiellement compris le Toyota Way, mais ce qu’il y a en dessous est encore plus important. Je leur ai demandé d’explorer cela. Le processus d’apprentissage du Toyota Way n’a pas de fin. Je ne pense pas moi-même avoir complètement compris à ce jour et cela fait 43 ans que je travaille pour la compagnie ! – Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Corporation