Lean Machine Square

Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.

“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”

-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation

Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…

Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».

Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !

Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment  pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…

Dans le secteur de l’automobile, pourquoi quand on parle croissance on l’exprime toujours en termes de nombre de voitures supplémentaires ?

La croissance de manière générale dans une entreprise caractérise l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour simplifier les choses, dans le secteur d’automobile on peut donc l’exprimer par : Ventes = coût moyen véhicule x nombre de véhicules vendus.

Alors d’où vient que les constructeurs d’automobiles ne retiennent dans cette équation que le terme « nombre de véhicules vendus » ? Comme l’histoire récente de Toyota l’a montré, cette interprétation partielle peut mettre en danger l’existence même d’une entreprise. Je pense que les constructeurs d’automobiles auront fait d’énormes progrès quand ils sortiront de ce tropisme. Croissance peut signifier autre chose qu’ “augmentation de volume”. Pour être direct, je pense que les entreprises les plus robustes dans l’économie actuelles sont celles qui sont sorties de ce tropisme « Croissance » égal « Volume ». Sujet à suivre dans mes prochains posts.

En ce début d’année, je souhaiterais revenir sur l’avenir de Toyota et en dire deux ou trois mots… Je dois dire que les choses se compliquent un peu pour le constructeur nippon, « grand  maître » de l’excellence industrielle… Pendant plusieurs années Toyota était l’incarnation de la QUALITE et ses clients achetaient une Toyota pour cela. Ces derniers temps, il y a eu deux évolutions majeures qui ont profondément fragilisé le positionnement de Toyota.

La première des évolutions porte sur les problèmes de qualité des voitures fabriquées par Toyota, que j’ai mentionnés maintes fois sur LMS. Toyota est descendue de son piédestal et a cessé d’être l’entreprise dont le nom était devenu synonyme de la « qualité ».

La deuxième évolution, de même nature que la précédente, vient du fait que les constructeurs d’autos ont naturellement convergé en terme de qualité, comme je le signalais déjà il y a quelques années déjà : Evolution de la qualité des voitures : quelques surprises en 2009…,  Qui sera le “prochain Toyota”?.  Ainsi, au fil des années, la qualité qui était auparavant un critère de « performance » –voir le modèle de Kano est devenu lentement mais surement un « must-have » ou un « basic ».  En clair, la qualité est devenue un « qualifier » et tout le monde l’offre aujourd’hui. Du coup, Toyota n’a plus ni critère de « performance » ni « excitement » au sens du modèle de Kano. En effet, pendant longtemps, Toyota s’est contenté de vendre la « qualité » et surtout pas le style.  Cela a marché longtemps… Aujourd’hui les autres constructeurs ont un niveau de qualité aussi bon que celui de Toyota et en plus certains offrent le style –voir le succès de VW et PSA sur certains modèles. D’autres, comme Hyundai, offre également beaucoup de valeur pour la qualité offerte (prix en dessous de la moyenne). Voilà comment  Toyota se trouve véritablement en situation très difficile… Le point d’espoir avec Toyota est que c’est une organisation qui possède le savoir et qui apprend rapidement. Le nouveau CEO a déjà fait savoir que sont principal objectif sera de se focaliser sur le produit. Les défis sont importants… Les prochaines années seront passionnantes à suivre.

Je profite de mes meilleurs vœux pour la nouvelle année pour revenir sur les deux ou trois choses à surveiller en 2011.

Sur le plan global, nous devons certainement surveiller l’Espagne. Pas pour la qualité de son football mais pour sa capacité à emprunter de l’argent sur le marché financier… Après la défaillance de la Grèce et de l’Irlande les possibles candidats sont dans l’ordre le Portugal et … l’Espagne, si les choses ne s’arrêtent pas et si l’Espagne,  qui est un très très gros morceau, tombe alors la crise de 2008 n’aura été qu’une « mise en bouche» et le désastre sera alors hors de toute imagination….

Je ne suis pas un stratège de l’économie passons à l’industrie. En 2011, nous suivrons surtout les principales entreprises suivantes :

Toyota : En 2010, le constructeur nippon a comme très souvent fait « cavalier seul » sur le marché US. Par le passé, alors que tous les constructeurs d’autos perdaient des parts de marché, Toyota en gagnait. L’an dernier, c’était l’inverse. Tous les principaux constructeurs on vu leurs ventes  croître sur le marché US à l’exception de Toyota. Je reviendrai sur le cas Toyota dans un de mes prochains posts…

GM : On vérifiera que la croissance se solidifie… Ce qui validerait alors la décision de l’administration Obama d’y injecter des dollars : décision singulière dans le pays du libéralisme économique. Le nouveau GM sera-t-il meilleur que l’ancien ?

Ford : une entreprise en super forme depuis qu’elle a été reprise par un véritable « technologiste » : Alain Mulally. Nous avons clairement besoin de véritable leadership technique dans nos entreprises…

Chrysler : Est-ce que celui des  ”Big 3″ le moins en forme confirmera son retour?

Fiat : Est-ce que le constructeur italien réussira où Daimler a échoué? Je parle de l’absorbtion / fusion de Chrysler.

Renault : Est-ce que le constructeur français continuera à jouer non avenir sur le véhicule électrique?

Au niveau des idées ou des tendances on suivra :

La tendance qu’ont de plus en plus d’entreprises allemandes à intégrer la communauté et les salariés dans leur décisions stratégiques de manière rechercher des solutions du type  « all – winners »…

Le lean est rentrée dans une période spéciale. L’une des explications vient des récents problèmes de Toyota. Par exemple dire aujourd’hui « c’est la méthode utilisée par Toyota » n’est plus une preuve de sa bonne qualité… Si on regarde bien les choses, ce n’est pas une mauvaise nouvelle. En effet, cela amène les gens à plus souvent se poser la plus belle question, la plus importante, la plus courte, celle qui positionne le lean hors de l’approche dogmatique : « Pourquoi ?»  Comme le disait la légende vivante du talk show américain et grand interviewer Larry King lors de son dernier show : « It’s the best question ! » et quand quelqu’un lui a demandé « why ? », il a expliqué « it can not be answered in one word and it forces the person to think…. »  En 2011, j’espère que chacun posera un peu plus souvent cette question…

Il y a quelques années alors que je m’initiais au lean, je suis tombé sur un principe appelé « Premier paradoxe de Toyota ». Je me suis rendu compte que cela n’était autre chose que ce que j’avais, par expérience personnelle, appelé « loi des chaussettes ». Cette loi ou ce « paradoxe » peut s’exprimer de la manière la plus simple suivante : « plus il y a des pièces dans un stock moins vous avez de chances de trouver celle que vous cherchez ». Il se trouve que quelques années plus tôt, alors étudiant, j’en étais arrivé à la même conclusion. Ayant des difficultés à retrouver des chaussettes appariées, mon premier reflexe avait été d’en acheter encore plus, en me disant « plus j’en aurais, plus j’augmenterais mes chances de trouver celles que je cherche ». En réalité, cela n’a fait qu’aggraver les choses. Au final, j’ai décidé de sortir plusieurs paires de chaussettes du circuit et de n’en garder que quelques unes. Du coup, les choses se sont améliorées. Je retrouvais plus facilement celles que je cherchais. En réalité, ce « paradoxe » n’en est un qu’en apparence. En effet, la probabilité de trouver deux chaussettes qui vont ensemble (ou la pièce que l’on recherche) est une fonction  de 1/n, où n est le nombre de chaussettes (ou de pièces) dans l’encours. Il devient alors aisé de comprendre que si n est très grand, cette probabilité tend vers zéro.

Entre deux posts sur le Six Sigma, je voudrais me rattraper sur un sujet que j’aurais dû aborder il y a plusieurs mois. Il s’agit de vous informer sur les suites du programme de Hyundai que j’ai mentionné dans l’un de mes précédents posts : Hyundai invente la relance par l’investissement… dans la confiance. Dans une interview sur NPR, John Krafcik, le Président et CEO de Hyundai a fait un bilan de cette opération qui consistait à reprendre la Hyundai de tout client qui perdait son emploi quelque temps après l’avoir l’acheté. Tout d’abord les chiffres ou le chiffre : il n’y a eu en tout et pour tout que 100 retours sur 435.064 voitures vendues. En somme, nettement moins que leur prévisions. Même si l’impact de cette offre est difficile à mesurer, John Krafcik pense que cela n’a eu que des bénéfices notamment en termes d’image en montrant aux américains que « Hyundai les comprenait et était proche d’eux ». Hyundai a donc décidé de prolonger cette offre en 2010. Notez, au passage, que pour faire la pub ils ont utilisé Jeff Bridges qui est l’un de symboles des USA (pour info, il vient de gagner l’Oscar du meilleur acteur principal).

Au moment où l’on parle des malheurs de Toyota, Hyundai apparait plus que jamais en bonne place pour nous fournir quelques « success stories ».

Ces dernières semaines, l’on a beaucoup entendu parler des rappels de voitures par Toyota. Dans ce post, je ne reviendrai pas sur les raisons de ces rappels que j’ai, par ailleurs, abordées dans de précédent posts. Je me focaliserai sur la gestion de la crise par Toyota. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’a pas été bonne. A la décharge du constructeur nippon, il faut dire qu’il est moins habitué que ses concurrents aux crises de ce genre. GM ou Ford auraient certainement fait mieux. Autre point à souligner, la non-communication est l’une des « vertus » de Toyota. En d’autres termes, la discrétion est perçue chez Toyota comme une qualité. Comme le signale Jeff Liker dans son livre « Toyota Culture », les rares fois où  Toyota a été emmené à embaucher un manager ou un futur dirigeant, l’un des points recherchés chez la personne était de ne pas « la retrouver demain à la une d’un des journaux spécialisés »… En effet, alors que les PDG des grands groupes industriels « squattent » littéralement les media spécialisés, il est très rare d’y voir « trainer » les dirigeants de Toyota. Ceci est une bonne chose…Simplement, ce qui est vrai en période normale ne l’est pas forcément en période de crise. De fait, la discrétion légendaire de Toyota s’est rapidement transformée en faiblesse… Cela a été perçu comme des hésitations et de l’opacité au début de la crise. Puis la communication a été exclusivement conduite par les responsables occidentaux du groupe (notamment les américains). Ensuite, le PDG de Toyota a ébauché quelques excuses, à la japonaise… Pas certain que cela ait impressionné grand monde. Le moins que l’on puisse dire est que Toyota devrait tirer des leçons ce cette gestion de crise de manière à être prête pour la prochaine fois… En lui souhaitant que la prochaine fois soit dans un futur très très lointain… Toutefois, à l’allure où vont les choses, je doute que la série soit close. Pour paraphraser un adage bien connu « Si vis pacem, para bellum »  (Si tu veux la paix, prépare la guerre), si le groupe Toyota veut la perfection, il doit également préparer les crises… Sa quête de la perfection ne sera pas un « long fleuve tranquille ».