Lean Machine Square

Je voudrais partager avec vous un article publié récemment dans Economist.com  qui prévoit la fin de Toyota. S’appuyant sur la figure ci-dessous, cet article reprend également certaines critiques de la stratégie de Toyota que j’ai signalées sur LMS ainsi que bien d’autres… Par exemple la recherche du volume qui a poussé Toyota à croître trop vite en oubliant quelques uns des fondamentaux qui a fait sa force. Comme tout article visant à soutenir un point de vue, il y a bien sûr une vision un peu sélective des événements relatifs à Toyota.  Je dois dire que je ne partage pas cette impression selon laquelle la fin de Toyota est proche. Toyota a fait beaucoup d’erreurs certes. La crise a été plus dure sur Toyota que certaines autres compagnies pour plusieurs raisons. L’une d’elles étant que contrairement aux autres compagnies qui se sont rapidement débarrassé de la main d’œuvre « gênante », Toyota a fait le choix, conformément à sa volonté de « respect des employés », de garder sa ressource la plus précieuse. Et justement c’est cette ressource précieuse qui permettra à Toyota de passer la période difficile qu’il traverse. Je rappelle que le constructeur nippon a une résilience hors du commun et qu’elle procède une énorme richesse de savoir. Je suis certain que sa philosophie qui s’appuie sur la résolution des problèmes au travers du PDCA lui permettra de rebondir très rapidement.  Il est un peu tôt de prononcer sa mort… En attendant, comme je l’ai signalé plusieurs fois sur LMS, gardez un œil sur Hyundai.

Les postes de direction de nos grandes entreprises sont souvent occupés pas des personnes diplômées des grandes écoles. A priori on peut dire qu’il s’agit des plus brillants de leur génération. Il est d’ailleurs courant admis que si vous avez eu un certain parcours alors vous êtes destines à une certaine position : exemple un X-Mines est destiné a un poste de PDG et j’en passe… La logique semble simple et incontestable : les plus hauts postes aux plus brillants. N’est–ce pas de la méritocratie? Ainsi pour diriger une entreprise on n’hésite pas à chercher cet oiseau rare ailleurs, hors de l’entreprise.

 Mon expérience du lean m’a permis de noter ce qui suit:

• Toyota recrute très rarement ses managers ou hauts dirigeants à l’extérieur. En raison de leur vision long terme, ils les développent en interne. Cela est normal, quand on pense que les hommes sont le pilier le plus important du système, on ne laisserait quand même pas aux autres le soin de les développer. Toyota a deux cœurs de métier : « ils construisent des voitures et des hommes ».
• Avec sa récente forte croissance, Toyota a dû faire des embauches en externe pour occuper des postes importants. Alors quels profils cherchaient-ils? Les diplômés des meilleures écoles ou universités ; les plus intelligents de leur génération? Voici portrait robot que fait  Gary Convis, qui était le président de Toyota Motor Manufacturing Kentuky: « une personne qui est humble et peut respecter le travail que font les autres, peut utiliser ses capacités de résolution de problèmes au fur et à mesure qu’elle grimpe dans l’échelle de l’organisation et peut avoir plus d’influence ». Il poursuit en disant : « nous ne promouvons pas le gars le plus intelligent du bâtiment qui peut faire les meilleures présentations. Cela est peut être d’un grand intérêt ailleurs dans d’autres entités de notre business. En production, nous avons besoin de touche personnelle—respect des individus—et l’habilité de motiver et réellement collaborer avec des gens de tous les niveaux. »

Prenons un exemple de l ‘actualité : France Télécom. Le PDG, polytechnicien, est certainement un homme très intelligent,  peut-être même, le plus intelligent de son entreprise, mais est-il pour autant un bon manager au sens des critères lean ?

Il y a du nouveau dans la fermeture de l’usine californienne de Toyota (NUMMI) comme le relate cet article du Los Angeles Times. Voici très rapidement l’histoire. Comme la loi californienne le prévoit, Toyota avait reçu en début d’année (au plus fort de la crise) une subvention de l’état de Californie pour former 1400 employés (au passage, pourquoi ne fait-on pas ou n’a-t-on pas fait cela en France ?). Les formations avaient pour thème “l’amélioration continue” et  “l’utilisation des outils informatiques au travail”. Comme la plupart des contrats, il avait déjà été exécuté mais pas encore payé par l’état de Californie. Seulement voilà, comme vous le savez, Toyota a récemment décidé de fermer cette usine en Mars 2010. Aujourd’hui Toyota conformément au contrat signé avec l’état de Californie réclame les 2 millions de dollars que lui ont coûtés ces formations. C’est là que d’aucuns s’insurgent et trouvent que la pilule difficile à avaler. « Comment Toyota dont la fermeture de l’usine va laisser 4700 personnes sans emploi peut-il se permettre de réclamer 2 millions à l’état ? » Ce à quoi Toyota répond en disant qu’un contrat est un contrat et doit être respecté. Il rajoute que ce contrat avait été signé 5 mois avant la prise de décision  par Toyota de fermer l’usine. Je signale que les choses se sont précipitées quand GM (son partenaire dans cette usine), mise en faillite, avait décidé au mois de juillet de se retirer de la joint venture. Les critiques de Toyota font remarquer qu’étant donné qu’il n’y a plus d’usine d’automobiles en Californie et dans les environs, la formation reçue par les employés de Toyota ne leur servira pas a grand-chose. Ce que Toyota objecte bien sûr en prétendant que ces formations ont amélioré l’employabilité des salariés  – ce qui n’est pas complètement faux. L’enjeu maintenant est de savoir si Toyota avait déjà pris la décision de fermer l’usine avant la signature de ce contrat de formation. Le Gouverneur de la Californie, Arnold Schwarzenegger, a demandé une enquête approfondie.

Alors Toyota fait-il preuve d’avidité ou réclame-t-il simplement son dû dans cette histoire ?

En 2004, grâce à un ami qui avait des connaissances au niveau du management, j’ai eu la chance de visiter l’usine (NUMMI*) que Toyota se prépare à fermer. Voici quelques uns des points qui m’ont marqué à cette époque au cours de ma visite :

• La sécurité était le point le plus important dans l’usine. Il y avait beaucoup de communication sur le sujet : affichages, banderoles, paillassons et autres media de communication.
• Le niveau de circulation était nettement supérieur à ce que je connaissais des usines d’automobiles (surtout dans la partie carrosserie ou ferrage). Pour réglementer tout cela, il y avait d’ailleurs des feux de circulation (comme dans la rue). Contrairement à la rue, ici la priorité n’est pas donnée au piéton mais à la circulation des pièces. D’ailleurs la visite était effectuée dans un petit train ; je suppose que c’était pour des raisons de sécurité et peut-être aussi pour ne pas perturber les operateurs.
• La propreté : l’usine était tellement propre que l’on pouvait percevoir très clairement les robots peints en gris-blanc
• Le management visuel était omniprésent : surtout des tableaux d’affichage électroniques (andons)
• La communication au travers des affichages sur des sujets tels que la qualité (Prix JD Power), la sécurité (voir point sur la sécurité ci-dessus), la performance…
• En discutant un peu avec les opérateurs, j’avais pu glaner quelques informations sur leur situation. En quelques mots, le travail était très dur mais ils gagnaient bien leur vie : environ 1100 dollars net d’impôts par semaine plus plusieurs autres avantages.
• Le système de suggestion, étendu jusqu’au management avec une approche du type « miles » : telle proposition donne droit à tel nombre de miles et à la fin de l’année on les converti en dollars …
• La grande fête à laquelle assistaient des salariés qui avaient été présents 100% au cours de l’année. Au cours de cette soirée, quelques voitures pouvaient être gagnées à la loterie…

Voila quelques unes de choses que j’ai vues ou qui m’ont été racontées par mes guides. Surtout ne vous précipitez  pas pour mettre en place ces outils dans votre usine en pensant déployer du lean. Il ne s’agit que d’outils … qui sont la partie visible du déploiement de concepts lean, cela est fondamental…

 *NUMMI = New United Motor Manufacturing, Inc.

Toyota a décidé de fermer NUMMI, son usine de Fremont en Californie (selon un article du New York Times). J’ai souvent fait référence à cette usine dans mes précedents  posts (y compris le tout premier). Cette joint-venture avec GM est un excellent exemple de collaboration. Elle a permis à Toyota de lancer sa conquête des US et à GM de s’initier au lean.

Apres sa mise en faillite,  GM, qui y produisait la Pontiac Vibe, avait décidé de « retirer ses billes » de la  joint venture.

Cet événement est un peu triste car NUMMI était un symbole et une preuve vibrante de l’efficacité des méthodes lean dans le monde occidental (comme je l’ai souvent mentionné dans mes posts).

Il faut également signaler que cette usine était la seule entité syndicalisée de Toyota.

Il s’agit là d’une expérience très intéressante à suivre. Toyota qui avait l’habitude de regarder les usines de ses concurrents fermer va devoir s’y mettre aussi. Va-t-il y avoir une manière « lean » de fermer une usine ?

TPM ou Total Productive Maintenance est un outil qui nous vient du groupe Toyota. La finalité de cette démarche est de garantir la disponibilité de l’équipement quand on en a besoin. Le « P » du TPM peut avoir 3 significations.

• La première : « P » comme « People » car la TPM vise à impliquer tout les employés. L’idée ici est d’assurer que les différentes fonctions intervenant dans la disponibilité des équipements (maintenance, production, qualité) travaillent en équipe pour garantir la disponibilité de la machine. Certes les operateurs sont en première lignes et pratiquent les opérations de maintenance de routines : lubrification, nettoyage, vérification de moyens de fixation (visses, boulons, rivets, …). Ils sont également, avec les Team leaders, impliqués dans les chantiers kaizen réalisés sur leurs machines.  
• La deuxième : « P » comme  « Productivity » car la TPM s’attaque a toutes les causes de pertes de production des équipements. Je rappelle les 6 principales causes possibles sont : les pannes, les arrêts fonctionnels, les dérives de temps de cycle, les micro-arrêts,  les défauts et les retouches.
• La troisième : « P » comme  « Periods » car la TPM s’applique de la réception à la fin de vie de l’équipement. Il ne s’agit pas de techniques ponctuelles.

 Afin de mesurer les progrès réalisés lors de la mise en place du TPM, l’on  utilise très souvent l’OEE (Overeall Equipment Effectiveness et non Efficiency) quelquefois appelé RS (Rendement Synthétique) par les fiabilistes français.

Enfin, la TPM est un outil très important du Lean. Pourquoi ? Il permet d’atteindre très rapidement la stabilité sur le terrain. Rappel : la stabilité est nécessaire à  la mise en place de tout autre outil du lean.

Le dernier rapport de J.D. Power sur la qualité dans le secteur de l’automobile vient d’être publié. Ce rapport utilise l’IQS (Initial Quality Study) pour comparer la fiabilité des véhicules et des usines de production. L’indicateur IQS mesure le nombre de problèmes pour 100 voitures pendant les 90 premiers jours d’utilisation. Cette étude réalisée par J.D. Power and Associates est aujourd’hui considéré comme le benchmark universel dans le secteur de l’automobile.

Alors quels ont les grandes conclusions ?

-         La qualité globale des véhicules s’est améliorée de 10% pour atteindre 112 PP100 en 2009, contre 124 PP100 en 2008. C’est une tendance que l’on note depuis plusieurs années déjà.        

-         Aux USA, l’écart se réduit entre les meilleurs (asiatiques, en général) et les constructeurs américains

-         Le groupe Toyota Motor Corporation reste le meilleur constructeur en termes de qualité. Il positionne dix des ses voitures en premières places des différentes gammes : cinq pour la marque Lexus, quatre pour la marque Toyota et une pour la marque Scion. A noter que la Lexus est la marque la plus fiable avec seulement 52 PP100.

-         Les américains se défendent bien. Ford place trois de ses voitures en première position. Preuve, s’il en est, de l’amélioration de la fiabilité des Big 3.

-         Coté usines, on constate également une forte domination de Toyota. Le constructeur nippon place quatre de ses usines sur le podium. L’usine la plus fiable du monde, qui reçoit un prix spécial (Platinum Award), se trouve au Japon. Avec seulement 29 PP100, l’usine de Higashi-Fuji produit la Lexus SC 430 et la Toyota Corolla.

-         Dans la région Europe et Afrique, la domination allemande dans les usines se confirme. Surprise : la meilleure usine de la région ne se trouve pas en Europe mais en Afrique. L’usine Daimler d’East London en Afrique du Sud se classe première. Elle produit des Mercedes-Benz C-Class avec un IQS de 38 PP100. Les deux autres usines du podium sont classées ex aequo. Il s’agit de deux usines Allemandes : L’usine BMW de Dingolfing et l’usine Daimler de Bremen.

-         Les usines des constructeurs américains se comportent bien. Les Big 3 occupent trois places sur podium régional Nord Américain. GM, malgré son mauvais état général, y positionne tout de même deux de ses usines.

Voila pour les grandes conclusions. Cela dit, comme toujours, dans une étude comme celle-là, il est important de regarder les tendances et les indicateurs internes. Le classement des marques (ci-dessous) nous révèle des tendances très importantes. Je voudrais simplement relever un mouvement qui souligne le thème que j’ai développé dans un précédant post : la montée en puissance de Hyundai. Qui passe de la 13ème place en 2008 à  la 4ème place en 2009. En réalité, le constructeur coréen est la première marque généraliste, car toutes les autres marques qui la précèdent sont celles des véhicules haut de gamme (luxe). Cela représente un chemin important parcouru : de dernière « de la classe » à son arrivée aux US à la fin des années 90 à  première marque généraliste en 2009. A remarquer également la bonne position de Honda qui rentre dans le top 5. Ce constructeur très performant, ne reçoit pas toujours le crédit qui lui est dû, certainement à cause du « grand frère » nippon (Toyota) attire toutes les lumières. Enfin, ce rapport, certes orienté US, ne fait aucune mention de marques, usines ou voitures françaises. 

Selon de récentes études, le taux d’absentéisme aurait augmenté récemment en France.

Pourquoi cela est-il important du point de vue lean ?

Tout simplement parce que, comme les pannes des machines, cela est non seulement du gaspillage de ressources (coût de la non activité et/ou remplacement = Muda) mais surtout un élément très perturbateur (Mura = variabilité) de l’organisation de d’une entreprise. Cela est vrai tant dans l’usine que dans les bureaux. C’est pour cette raison que l’absentéisme est le point sur lequel Toyota est le plus exigeant vis-à-vis de ses employés. Il s’agit du motif qui pèse le plus dans la cessation du contrat chez Toyota (dixit Jeff Liker). Je rappelle que le travail y est organisé en groupe et que l’absence imprévue d’un employé fait peser mécaniquement une charge plus importante sur les autres travailleurs (Muri = surcharge). On voit bien que l’absentéisme génère toutes les trois causes de la non valeur-ajoutée : Muda, Mura et Muri. Il s’agit surtout d’un élément très important dans la stabilité, qui est le pré requis à la mise en place de tout autre concept du lean.

Dans ce contexte, le niveau très élevé de l’absentéisme en France ainsi que sa tendance haussière n’est pas une bonne nouvelle au moins pour deux raisons. La première raison, explicitée ci-dessus, est que l’absentéisme perturbe la mise en place du lean. La deuxième est que cela est révélateur du fait que les principes de management lean ne progressent pas. Quelle qu’en soit la raison, le progrès du lean ne saurait s’accompagner de l’augmentation du taux d’absentéisme. Si cela est le cas dans votre entreprise alors que tous les autres paramètres restent inchangés, alors il y a un « bug ». D’aucuns pourraient pointer du doigt la crise économique pour expliquer la hausse de l’absentéisme. Cela peut être une condition aggravante mais est-ce la véritable explication ? Cela d’autant plus qu’on peut également tenir un raisonnement contraire : les gens chercheraient à être le plus irréprochable possible, quitte à aller au boulot même quand ils sont souffrants, pour ne pas être « prioritaires » en cas de réduction d’effectifs. Je reviendrai sur ce dernier point dans mon prochain post.

“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
–Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation

Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : “The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results.” Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…

Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?

Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».

Je voudrais partager cette copie électronique du manuscrit original de Taiichi Ohno : « The Bible of the Toyota Production System ». C’est un véritable bijou. On y distingue très clairement l’influence de W. E. Deming dans le mode de pensée de Taiichi Ohno. Entre autres sujets abordés, l’importance du travail en équipe, l’importance des hommes et de leur management (optimisation individuelle versus optimisation du système), les classiques tels que le Kanban, le JIT et le JIDOKA. On y voit également l’explication de Taiichi Ohno sur le 7 gaspillages. Y figurent aussi des choses très intéressantes sur le travail standard ainsi que ses 3 éléments (takt time, séquence de travail et encours standard). De manière générale, les termes utilisés dans ce manuscrit ne sont pas toujours ceux que l’on connait de nos jours. Ils ont évolués dans bien de cas. Par exemple, Taiichi Ohno utilise le terme « temps de cycle » pour parler du « takt time » ; «Auto-Activation» a évolué vers ce que nous appelons «Autonomation» actuellement… La lecture du manuscrit vous permettra également de constater qu’il n’y a rien de nouveau « sous le ciel ». Les basics du lean y sont déjà là… Je vous souhaite une bonne lecture.