Le prix de l’ignorance : comprendre la variabilité ou payer le prix fort #2

Dans mon précédent post, j’avais promis de revenir sur l’importance entre la variabilité spéciale et commune dans le management. Dans ce post, je ne me focaliserai pas sur la variabilité liée aux processus purement techniques qui peut être adressée via les méthodes mentionnées dans mon post précédent. Dans l’entreprise, la plupart de variations sont communes et pourtant nous les traitons quasi-systématiquement comme des variations spéciales. L’une des raisons, au delà de l’ignorance, est notre volonté de trouver des solutions rapides aux problèmes qui se présentent à nous. Cause commune veut dire résolution sophistiquée et dont besoin de plus de temps pour comprendre et appliquer une ou plusieurs des solutions mentionnées dans mon post précédent. Prenons un exemple concret. Votre comptable fait une erreur sur un oubli qui vous coûte une somme importante (1 million d’euros, par exemple). La question est la suivante : allez-vous le virer ? Un certain nombre de managers le feraient sans hésiter. Il est bien le responsable et le responsable doit payer son erreur n’est-ce pas ? La recherche puis le « châtiment » du responsable est si convenable, voire logique à première vue… Avant de prendre une telle décision, la question que Deming suggère de se poser est la suivante : « si je vire cette personne et la remplace par une autre, suis-je certain que cela ne se répétera plus ? ». Si la réponse est « non » alors la cause de cette variation est très probablement commune et cela ne sert à rien de virer cette personne. Il en est ainsi de la plupart des problèmes que l’on rencontre dans l’entreprise. La politique regorge d’exemples de ce type –toutefois, j’ai posté récemment un contre-exemple. Selon Deming, dans de nombreuses situations la cause est le système et non la personne. C’est ici que l’on peut constater la « jonction » entre le Deming l’expert en management et le Deming le statisticien. En effet, le “système” veut dire que la cause est diffuse et est probablement une combinaison de plusieurs micro-effets. C’est exactement ce qu’est la définition de cause commune…

Il en est de même de l’appréciation que vous pouvez porter sur le travail de vos collaborateurs. Qu’elle soit positive ou négative, quelquefois cela doit plus au système qu’à la personne elle-même. Alors comment apprécier un collaborateur à sa juste valeur (celle due à son action) ? La réponse n’est pas simple… Une piste pourrait se trouver dans un sujet que j’ai traité à plusieurs reprises dans mes précédents posts : le processus. Si l’on suit cette logique, un collaborateur qui suit parfaitement le processus est probablement plus à féliciter que celui qui obtient les bons résultats sans le suivre. Le processus est en effet l’élément du système qui permet de stabiliser toute activité. Le problème, comme dans celui de la résolution des variations communes, est que cela prend du temps et les managers n’ont pas toujours ce temps. Il est bien plus facile et convenable de manager par les chiffres… L’autre piste est celle qui consiste à privilégier la performance d’un système ou un sous-système (un groupe) versus la performance d’un individu. Cela, également, est un peu plus complexe et consommateur en temps, la denrée qui manque le plus aux mangers.