A quoi sert le kanban ?

Je suis certain qu’à cette question, bien de praticiens du lean répondraient : « cela sert à faire du pull ». Traduction : « cela permet de se coller à la demande du client ». En réalité ce « résultat » est purement collatéral. Qu’en est-il réellement quand on s’intéresse à la « physique des systèmes de production » ?

Dans le post précédent nous avons vu, au travers du premier paradoxe de Toyota, la nuisance que le stock pouvait provoquer dans un système de production. J’ai d’ailleurs utilisé l’imagerie d’un médicament qui aurait des effets secondaires pour parler de stocks dans mes précédent posts / commentaires. En effet, étant donné que l’on ne peut pas supprimer toutes les variabilités dans le système, on est quelquefois amené à utiliser des stocks. Le mieux est alors dans ce cas d’utiliser un moyen de découplement physique, tel qu’un tapis ou un convoyeur, dans le flux (par exemple deux machines ou deux lignes). Ces équipements de découplement physique (ex : convoyeur) garantissent naturellement le FIFO et surtout permettent également de contrôler le niveau des pièces dans le stock. Quand il n’est pas possible d’utiliser un convoyeur physique alors on utilise « le convoyeur invisible » qu’est le kanban. Dit de manière explicite et simple, le rôle du kanban est de limiter le niveau de pièces quand on ne peut pas utiliser un équipement (convoyeur ou tapis) pour le faire, d’où l’expression: « flow where you can and pull where you must ». En réalité cette expression est un peu abusive car, en réalité le terme “pull” ici fait allusion au kanban. Le kanban, comme d’autres variantes de CONWIP (Constant Work In Process), sert surtout à contrôler le stock de manière à minimiser ses effets «indésirables ».