Lean Machine Square

Entre deux posts sur le Six Sigma, je voudrais me rattraper sur un sujet que j’aurais dû aborder il y a plusieurs mois. Il s’agit de vous informer sur les suites du programme de Hyundai que j’ai mentionné dans l’un de mes précédents posts : Hyundai invente la relance par l’investissement… dans la confiance. Dans une interview sur NPR, John Krafcik, le Président et CEO de Hyundai a fait un bilan de cette opération qui consistait à reprendre la Hyundai de tout client qui perdait son emploi quelque temps après l’avoir l’acheté. Tout d’abord les chiffres ou le chiffre : il n’y a eu en tout et pour tout que 100 retours sur 435.064 voitures vendues. En somme, nettement moins que leur prévisions. Même si l’impact de cette offre est difficile à mesurer, John Krafcik pense que cela n’a eu que des bénéfices notamment en termes d’image en montrant aux américains que « Hyundai les comprenait et était proche d’eux ». Hyundai a donc décidé de prolonger cette offre en 2010. Notez, au passage, que pour faire la pub ils ont utilisé Jeff Bridges qui est l’un de symboles des USA (pour info, il vient de gagner l’Oscar du meilleur acteur principal).

Au moment où l’on parle des malheurs de Toyota, Hyundai apparait plus que jamais en bonne place pour nous fournir quelques « success stories ».

Dans la continuité de mes deux précédents posts, je voudrais discuter d’une démarche bien connue : le Six Sigma.

Comme nous le savons tous, le Six Sigma a été développé par Mororola en 1981. L’un de ses fervents disciples est Jack Welch dont les succès chez GE à la fin des années 90 a été l’objet de nombreux bouquins. Cette méthodologie qui est créditée de beaucoup de succès dans le domaine industriel a également quelques points faibles. Dans ce post et le suivant, je reviens sur l’un d’eux sous forme de quiz et en prenant un exemple concret.

Voici l’exemple : je suis un distributeur de stylos qui a entendu parle du Six Sigma. Convaincu que je fabrique des stylos de qualité, je collecte des informations sur la qualité des stylos livrés au cours des 10 dernières années. Je me rends compte qu’il y a eu 3,4 DPMO. Quel a été le nombre de sigma de mon service au cours des 10 dernières années ?

• A : 4,5 sigma
• B : 6 sigma
• C : 7,5 sigma
• D : Autre

Bonne chance! Suite au prochain post.

Dans la lancée de mon dernier post, je voudrais présenter une des limites de TOC & variantes. Il s’agit plus précisément des limites de toutes les méthodologies d’amélioration qui se focalisent sur le goulot. Voici l’énoncé de ce que nous  pouvons appeler la loi de cohabitation de TOC et du lean : « Plus une usine est lean moins le goulot est important »

En d’autres termes, les méthodes basées sur le management du goulot telles que TOC et autres variantes ont une efficacité limitée quand une usine est lean. Elles restent, toutefois, efficaces dans les usines qui font de la production de masse (usines comportant beaucoup de stocks).

 Justification de la loi :

Je vais prendre un exemple simple d’une ligne composée de deux machines séparées par un stock intermédiaire. Au départ, ces deux machines sont identiques. Il n’y a donc pas de goulot. Je trace alors la courbe donnant le taux de production de la ligne (pièces / unité de temps) en fonction de la capacité du stock intermédiaire (courbe noire).

Ensuite, j’améliore la première machine (courbe rouge). La deuxième machine devient alors le goulot.

Enfin, j’améliore un peu plus la première machine, qui n’est pas la machine goulot (courbe bleue). Alors que constate-t-on ?

L’on peut voir que quand la ligne a une capacité de stockage importante, les courbes rouge et bleue sont confondues. Cela signifie que la deuxième amélioration apportée à la machine non-goulot n’a servi à rien. Il aurait fallut l’apporter à la machine goulot. Par contre, quand la ligne a peu de stocks l’on aperçoit un écart entre les deux courbes. Cela signifie que cette amélioration a eu un effet. Les usines lean se caractérisent par le fait qu’elles ont peu de stock. Elles sont donc moins sensibles au goulot. Poussons la logique jusqu’au bout et considérons la ligne la plus lean possible : celle qui n’a pas de stock. En effet, dans sa phase ultime l’usine lean n’a pas de stock. Dans ces conditions, la disponibilité résultante de l’usine peut être approximée par produit des disponibilités de toutes les machines (D1xD2 dans notre cas, D1 et D2 étant les disponibilités des machines 1 et 2). Par conséquent, toutes les machines ont la même importance. En effet, l’on peut observer qu’une amélioration de même proportion de D1 ou de D2 produira le même effet final sur la ligne. En réalité, la formule exacte permet de montrer que le goulot reste toujours la cible première, mais de très peu.

Il est intéressant de noter que certaines améliorations peu couteuses sur des machines non-goulot peuvent avoir un retour sur investissement meilleur que des actions sur le goulot. D’où l’intérêt de ne pas se limiter à la machine goulot quand on recherche des opportunités d’amélioration. Cela est encore «  plus vrai » dans des usines lean.

Tout ce qui précède montre également les limites de toutes les méthodologies d’amélioration centrées autour du goulot. La question de l’avenir de ces méthodologies se pose dès lors que l’on considère qu’avec la diffusion du lean, il y aura de moins en moins d’usines de production de masse dans le monde pour justifier leur déploiement.

Tout d’abord, voici deux citations pour initier mon propos.

 L’homme est un animal crédule qui a besoin de croire. En l’absence de raisons valables de croire, il se satisfait de mauvaises
-Bertrand Russell

L’homme est un animal religieux. L’homme est le seul animal religieux.         �
-Mark Twain

Il y a près de dix ans, choqué par l’omniprésence des recettes de cuisines et slogans de gourous, je me suis lancé un challenge: pouvoir expliquer simplement le fonctionnement et l’exploitation des systèmes de production par des règles (lois) simples. Ce projet a beaucoup avancé depuis, au fil des connaissances que j’ai accumulées d’années en années.  En en attendant d’en faire quelque chose, j’extrairai de temps en temps quelques éléments pour partager avec vous.

Sur LMS, il m’est quelquefois arrivé de souligner les limites de la théorie de contrainte que Goldratt a décrit dans son bestseller : « The goal » : Petite approximation du “But” , Le lean, l’innovation, la profitabilité et le long terme, Le lean, « la culture du goulot », et la crise économique. Je dois avouer que je suis toujours frappé par les réactions des supporters de Goldratt face à mes remarques. Certains vont jusqu’à citer et interpréter des extraits de « The goal » comme un verset biblique…  J’ai beau préciser que TOC veut dire  « Theory Of Constraint » et non « Theorem Of Constraints » rien n’y fait. La différence est pourtant de taille. En effet, comme le définit un dictionnaire en ligne « Théorie : Connaissance(s) abstraite(s) et spéculative(s) indépendante(s) des applications. La théorie dure tant qu’elle résiste à l’expérience; elle se modifie et change le jour où elle est vaincue par les faits de l’expérience. Il en résulte donc que les théories ne sont que des idées provisoires que nous nous faisons des choses dans un état donné de nos connaissances ». Par opposition, un théorème, selon le même dictionnaire, est une « Proposition qui peut être démontrée par un raisonnement logique à partir de faits donnés ou d’hypothèses justifiables. ». La TOC n’étant qu’une théorie, il est donc normal qu’elle ne soit pas complètement exacte…. Il y a des choses vraies et il y en a qui ne le sont pas…

Les récents déboires de Toyota ont souligné la nécessité de comprendre la « physique des systèmes de production » et d’aller au delà d’une copie aveugle ou d’une croyance en quelque slogan ; fût-il de Toyota. Il n’y a pas de panacée et la seule solution est celle du savoir au travers de l’apprentissage et des expérimentations.  Je pense que le lean est une science et non une religion… Certains par mercantilisme ou fainéantise intellectuelle, profitant de la nature religieuse de l’homme, voudraient en faire une histoire de gourous. Cette science obéit à des règles éprouvées ou démontrables. J’en ai découvert et formulé quelques unes en faisant des « allers-retours » entre la théorie et l’action sur le terrain… C’est l’objet du projet que je finalise actuellement. J’ignore pour le moment quelle forme cela prendra mais je pense modestement qu’il sera solide vecteur de la diffusion du véritable savoir scientifique par opposition aux slogans et imprécations de gourous…

Ces dernières semaines, l’on a beaucoup entendu parler des rappels de voitures par Toyota. Dans ce post, je ne reviendrai pas sur les raisons de ces rappels que j’ai, par ailleurs, abordées dans de précédent posts. Je me focaliserai sur la gestion de la crise par Toyota. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’a pas été bonne. A la décharge du constructeur nippon, il faut dire qu’il est moins habitué que ses concurrents aux crises de ce genre. GM ou Ford auraient certainement fait mieux. Autre point à souligner, la non-communication est l’une des « vertus » de Toyota. En d’autres termes, la discrétion est perçue chez Toyota comme une qualité. Comme le signale Jeff Liker dans son livre « Toyota Culture », les rares fois où  Toyota a été emmené à embaucher un manager ou un futur dirigeant, l’un des points recherchés chez la personne était de ne pas « la retrouver demain à la une d’un des journaux spécialisés »… En effet, alors que les PDG des grands groupes industriels « squattent » littéralement les media spécialisés, il est très rare d’y voir « trainer » les dirigeants de Toyota. Ceci est une bonne chose…Simplement, ce qui est vrai en période normale ne l’est pas forcément en période de crise. De fait, la discrétion légendaire de Toyota s’est rapidement transformée en faiblesse… Cela a été perçu comme des hésitations et de l’opacité au début de la crise. Puis la communication a été exclusivement conduite par les responsables occidentaux du groupe (notamment les américains). Ensuite, le PDG de Toyota a ébauché quelques excuses, à la japonaise… Pas certain que cela ait impressionné grand monde. Le moins que l’on puisse dire est que Toyota devrait tirer des leçons ce cette gestion de crise de manière à être prête pour la prochaine fois… En lui souhaitant que la prochaine fois soit dans un futur très très lointain… Toutefois, à l’allure où vont les choses, je doute que la série soit close. Pour paraphraser un adage bien connu « Si vis pacem, para bellum »  (Si tu veux la paix, prépare la guerre), si le groupe Toyota veut la perfection, il doit également préparer les crises… Sa quête de la perfection ne sera pas un « long fleuve tranquille ».

Alors que beaucoup de personnes se tournent actuellement vers la Chine et nous expliquent pourquoi ce pays sera la prochaine superpuissance, j’ai surtout été intrigué ces dernières années par l’Inde. Est-ce à cause de ma révulsion naturelle des comportements moutonniers ? En effet, mon expérience de la vie m’a appris a toujours chercher au delà de ce que tout le monde regarde. L’image qui me vient à l’esprit est celui du prestidigitateur… Il attire notre attention vers un endroit alors qu’en réalité les choses se passent ailleurs… Tout cela pour dire que je pense que les « success stories » indiennes valent le détour. L’inde présente au moins trois avantages par rapport à la chine : c’est la plus grande démocratie du monde, elle possède les meilleurs ingénieurs IT du monde et l’anglais y est rependu. Certes le pays a également ses faiblesses que je n’aborderais pas ici…

Dans cette Inde, intéressons nous à Bangalore, la ville où se trouve le siège d’Infosys dont la fabuleuse histoire illustre le basculement qui est en cours entre l’occident et les pays émergents (lire « The Word is Flat » de Thomas Friedman). Eh bien à Bangalore, je ne vais pas vous parler d’Infosys mais de Narayana Hrudayalaya Hospital. Il s’agit d’une clinique qui applique les principes du fordisme pour effectuer des opérations à cœur ouverts à moins de 2000 dollars, soit dix fois moins cher qu’aux USA –voir l’image ci-dessous. L’organisateur de tout cela est le Docteur Shetty. Cet article l’explique très bien… L’approche du Docteur Shetty s’appuie notamment le principe de la ligne d’assemblage. Cela va à l’encontre de la recherche de la polyvalence que l’on observe dans l’approche lean. Pour expliquer le succès de cette approche, voici un détail très important : chez les chirurgiens, comme chez les pilotes d’avions, plus on réalise un type d’opération, plus on y acquiert de l’expertise dans le domaine. Ainsi au lieu d’avoir des chirurgiens polyvalents, le Docteur Shetty a fait le choix inverse d’hyperspécialiser ses chirurgiens (principe du poste de travail de la ligne de l’assemblage) tout en augmentant le volume. Au final, cela lui a permis de baisser drastiquement les coûts et d’opérer un maximum de personnes (la cause et la conséquence sont interchangeables ici). Le le Docteur Shetty utilise le volume pour améliorer à la fois la qualité et le coût. Narayana Hrudayalaya Hospital sur chacune de ses opérations réalise au moins deux fois plus de prestations que le meilleur hôpital américain. Les chirurgiens apprennent plus vite et font des actes de meilleure qualité, et en même temps, la clinique peut faire des économies d’échelle… Et qu’en est-il du coût ? L’hôpital indien est 10 fois moins cher que les hôpitaux américains : 2000 dollars contre 20000 dollars aux USA.

Les chirurgiens de Narayana Hrudayalaya Hospital ont des salaires comparables à ceux des hôpitaux occidentaux.

Le Docteur Shetty a un nouveau projet dans les îles Caïmans. La cible : les américains –qui peinent à mettre en place un system de sécurité sociale. Vu l’évolution de la sécurité sociale en France, peut-être que d’ici 5 à 10 ans les Français s’y rendront également pour se faire soigner…

Parmi les solutions de mobilité présentées au salon de Detroit, il y en a une qui m’a particulièrement intéressé. Il s’agit de Tango, une petite voiture électrique de deux places. Selon le constructeur, George Clooney a offert 100.000 dollars pour en avoir une. Vous me diriez : « voiture 2 places, c’est du déjà-vu ». Le « plus » ici est que ces deux places sont positionnées comme sur une moto : une place devant et l’autre derrière. Ainsi, contrairement à la Smart deux voitures peuvent circuler sur une voie (occupée par un seule voiture normale). Cette solution procure les avantages de la moto sans son principal inconvénient : la sécurité. L’idée de la voiture Tango, dont on peut voir les images ici, est venue à son constructeur alors qu’il était coincé dans les célèbres embouteillages de Los Angeles. Il a alors regardé autour de lui et constaté qu’il était entouré de grosses voitures avec un seul occupant. Il est vrai que quand on y réfléchi on constate que l’on passe beaucoup de temps à transporter du « vide »  dans nos rues.  Cela constitue beaucoup de gaspillages. Tango fait partie de ces solutions qui s’attaquent à la cause racine : le volume et le poids de ce que l’on transporte. Cela s’apparenterait aux « petits » colis en logistique lean. Ensuite et seulement ensuite, vient le point concernant la motorisation sur laquelle on se focalise tant actuellement. Dans le cas de Tango pour être complètement « écologique », le constructeur y a installé un moteur électrique. Imaginez un instant la fluidité que l’on pourrait gagner dans nos villes en « convertissant » la plupart des voitures en Tango. Du coup les rues deviendraient mécaniquement deux fois plus grandes.  Cliquer ici pour avoir accès à la galerie de photos.

Je voudrais partager avec vous un article publié récemment dans Economist.com  qui prévoit la fin de Toyota. S’appuyant sur la figure ci-dessous, cet article reprend également certaines critiques de la stratégie de Toyota que j’ai signalées sur LMS ainsi que bien d’autres… Par exemple la recherche du volume qui a poussé Toyota à croître trop vite en oubliant quelques uns des fondamentaux qui a fait sa force. Comme tout article visant à soutenir un point de vue, il y a bien sûr une vision un peu sélective des événements relatifs à Toyota.  Je dois dire que je ne partage pas cette impression selon laquelle la fin de Toyota est proche. Toyota a fait beaucoup d’erreurs certes. La crise a été plus dure sur Toyota que certaines autres compagnies pour plusieurs raisons. L’une d’elles étant que contrairement aux autres compagnies qui se sont rapidement débarrassé de la main d’œuvre « gênante », Toyota a fait le choix, conformément à sa volonté de « respect des employés », de garder sa ressource la plus précieuse. Et justement c’est cette ressource précieuse qui permettra à Toyota de passer la période difficile qu’il traverse. Je rappelle que le constructeur nippon a une résilience hors du commun et qu’elle procède une énorme richesse de savoir. Je suis certain que sa philosophie qui s’appuie sur la résolution des problèmes au travers du PDCA lui permettra de rebondir très rapidement.  Il est un peu tôt de prononcer sa mort… En attendant, comme je l’ai signalé plusieurs fois sur LMS, gardez un œil sur Hyundai.

En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C’est d’ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».

Ce qui vient de se passer aux USA après l’attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l’existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d’autre. Tout d’abord il a admis l’échec. Ensuite il s’est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l’insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela… plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».

Une photo pour commencer l’année 2010.

Une citation pour commencer l’année 2010.

 In victory, you deserve Champagne, in defeat, you need it.
– Napoleon Bonaparte

 De nouvelles résolutions  pour commencer l’année 2010.

J’ai repris celle d’il y a un an. Et j’y ai rajouté une  : la cinquième. La dernière… Apres l’année que l’on a vécu, ces résolutions sont plus que jamais d’actualité.  De plus cela vous permettra de faire réaliser le « C » du PDCA… Comme vous le savez tous, nous sommes, en général très bons, sur le « P », un peu moins sur le « D »,  très mauvais sur le « C » et quasiment nuls sur le « A ».

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toutes vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »…

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (places de parking, restaurants, grands bureaux, selfs réservés, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Suggestion 5 : En tant que manager, prenez votre part de responsabilité dans tout éventuel échec de l’un de vos collaborateur. Une citation très courante dans la cuture  lean stipule: “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught”. Sachant que “Manager = Teacher”, tout manager a une par de responsabilité dans tout échec d’un de ses collaborateurs. Je trouve toujours très lâche l’attitude, trop fréquente, des managers qui se contentent d’accabler leur collaborateurs à la fin d’une année difficile sans prendre leur par de responsabilité… Un manager ne doit pas simplement être responsable de ce qui marche mais il doit aussi prendre les devants pour développer et coacher ses collaborateurs afin d’assurer leur développement. C’est cela d’abord le management, …du moins à mon humble avis.

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…